作者：卢小涛

企业有了战略，定了目标，还要上下同欲。大的工程局，动辄几万人，中小型民营企业，千人以上规模大有存在。如果步调不一致，想一想会造成多大的浪费与内耗。

尴尬现状导致各级人员绩效工作陷入无限“痛苦”当中。那么，绩效管理有哪些方法？

那么如何构建建筑企业绩效管理体系？

我认为一定要遵循工程建筑企业“组织-绩效-薪酬一体化设计”的核心思路。战略和组织设计是绩效体系设计的前提（在此不再赘述）。绩效体系就是在组织架构合理设计的基础上，以战略目标为导向，梯次展开。

标杆企业通常的做法是将组织绩效与岗位绩效合理划分并有机统一。从两个维度按照年度、季度或月度的周期依次进行绩效体系设计。

组织绩效通常包括机关总部、子分公司，以及项目部、各相关部门等，即以特定团队形式存在的机构；岗位绩效，包括机关、及子分公司、项目部所有员工。

以时间维度来说，从公司的战略出发，时间上由远及近，先确定年度目标，进而设定季度/月度目标。

通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递。这里需要注意的是，绩效管理指标体系分解不是人力资源部来定指标，而是由分管领导与下属部门一起确定。很多企业一股脑扔给人力资源部，结果指标搞得五花八门不切实际。

以某集团案例结合战略地图看：

该集团意图打造中国一流的多元化工程建设企业为愿景目标，为此，在财务层面，要求获得更多的利润，我们可以分别从利润、收入、周转、费用角度去解释。在客户层面，要扩大业务领域、提高满意度、提升品牌形象；为此在内部运营层面，包括要推动业务结构调整、加强市场管理等。针对每一部分进行关键主题解释，我们可以详细设置出每个环节应完成的各项具体目标。公司层面指标确定后，进一步明确各项指标的主要负责部门。需要注意的是，企业里大量的指标并非一个部门能够完成的，这就需要依据各部门与指标之间的相关性，进行合理分配。比如，工程结算率，如果仅仅考核成本管理部门，那么我相信在这个企业里边，肯定做不好结算。但反过来，我们根据结算工作与不同部门间的相关性，比如合理的将其分配到成本、工程、质量、项目、以部之间，通过考核权重的不同引导这些关键部门关注结算工作。使结算在公司内部形成一条完整的业务链条，而非全部抛给一个部门，结果就是这个部门挑了一个又不是靠他自己就能完全掌控的工作，他又不能指挥同级部门，结果可想而知。当然，也有的企业会说，我通过部门间的满意度来约束相关部门的工作。这种方案是不是合适呢？我的观点是不合适。满意度是一个综合概念，是杂七杂八事情的汇总，结算是工程企业的一大关键任务，把一个涉及到企业生命的关键要素放到一个模棱两可的满意度维度下进行考核，显然不合理。

部门指标确定后，参照公司指标分解方法，分解到部门内部各岗位。同样，有些工作并不是一个岗位就能全部掌握的，还需要合理的进行指标分配。考核指标确定后，则需要针对每项指标，量化考核标准。在绩效指标体系设计过程中，还需要对公司年度计划中的重点工作目标也进行相应分解。比如以人资部重点工作，年度要求按计划完成薪酬分配制度的改革，那么在一季度按集团公司统一部署完成薪酬制度改革的启动、调研及准备工作；在二季度按集团公司指导意见制定薪酬改革方案并按进度要求完成薪酬体系的改革。依次把各项关键工作明确出来，确保每项关键工作有目标、有计划、有措施、有路径、有节点、有方法。同样，对于重点工作目标，也需要设计相应的评价标准。

绩效过程管理一般包括绩效记录、激励、绩效反馈和绩效辅导四大部分。

在绩效实施过程中，一要及时做好相应记录，以作为后期考核评估依据。没有记录，考核靠感觉！反馈无说服力！改进无法进行！二是及时给与充分的激励。事实证明，员工工作的积极性随着时间的推移，会受各种因素的影响，绩效表现会出现下滑，这个时候给与持续性的，建设性的激励，或基于员工工作状况进行正面的辅导，将大大提高员工的绩效表现。

实施绩效考核时应有详细的工作计划为基础。比如——召开考核动员大会、针对指标分设不同考评群体等。在考核频率上，根据不同岗位生产管理特点，要合理控制考核频率，比如总经理可以一年考核一次，当然也可以设置任期考核；而对于一般员工，则比较适合年度和月度或季度相结合的方式。当然根据被考核内容的不同还可以进行灵活设置。原则就是绩效工作成果不高于绩效工作成本为宜。在绩效评价过程中，对于部门间满意度评价，我建议以业务强相关性或输入输出顺序，对提供服务和支持的部门给予满意度评价。而非每个部门不分你我都参与评价。

绩效考核反馈的目的不是简单的让员工接受你的评价结果，而是分析产生问题或目标未能达成的原因，找到改进的空间。优秀企业与一般水平的建筑企业，绩效管理工作的差距在这里就体现出来了，丰田“五个为什么”则值得每个管理者在绩效工作中加以运用。经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，如果没有以追根究底的精神来发掘问题，只能是得过且过，但真正的问题还是没有解决。而在我们实际的绩效管理工作中，尤其是建筑企业当中，往往是让员工知道绩效结果后，就没有其他了。恰恰是因为那些建筑企业能在绩效改进上，不断的寻找存在的问题和改进空间，才使得公司绩效能够持续保持上升。而这一点据我了解中建三局、八局、中铁四局、十一局就做的非常好。

无论采用哪种方式，最终都要对员工绩效考核结果进行分值上的统计，以量化绩效表现。从实操来看，要合理确定员工业绩、能力、态度在其年度考核评价中的权重，当然也可以分别进行计算。我的建议是有一个综合分值，这样便于统一衡量员工的表现，也有利于促使员工均衡的发展。考核没有区分度，那就是为劣币驱逐良币创造条件。建筑行业是竞争非常激烈的行业，外部的竞争压力必须在内部有合理的传导，这就需要推进强制分布，以使有效的资源能够集中起来。也以此确保全员在对打造核心竞争力和追求高绩效的认识逐渐深刻，一句话就是要有效区分出公司里的功臣。

总体来说，绩效考核结果运用的设计主要考虑三大方面——一是能力的提高、培训体系建设；二是岗位的异动；三是绩效奖金与薪酬的调整。当然这些应用，都是综合性的，除了以上这些方式，还可以结合员工考核排序，进行员工福利的相关安排。

绩效管理并非一件容易做的事，但又不得不做。除上述做法外，结合笔者从业咨询经历，有几条经验值得深思——