服务热线：021-61997709
作者：夏奇
数字化重新定义了建筑行业，带来产业链和价值链的重构，合作伙伴、供应商、竞争对手在不断变化，未来的数字化已不是选择问题，而是生存问题！
“企业不完成数字化，就是拿大刀长矛和人家的坦克大炮去打”。众多建筑企业，充分认识到数字化转型将成为未来市场竞争的必然要求，数字化转型推动了当前整个社会的发展建设热点。但在数字化转型的道路上，认知、流程和执行路径，稍有不慎，激情澎湃的转型变革，将可能变味成一出搞乱企业的大戏，建筑企业决策者做好数字化转型的各项准备了吗？
根据麦肯锡的调查报告（Unlocking success in digital transformations ），企业数字化转型成功率仅为20％。即使是精通数字技术的行业，如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。在这些行业中，成功率不超过26％。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，成功率仅在4％至11％之间。作为历史悠久的传统行业，建筑业数字化转型成功的概率，尤为低之，值得引起企业决策者们的高度重视。
建筑企业首先应正视数字化转型中将面临的困难与挑战，认清其不能简单等同于技术、软件或系统升级。其次，应聚焦发展中业已存在的问题及未来战略目标，建立适合自身的数字化转型规划及实现路径。最后，组织、文化及管理变革与数字化转型思想一脉相承，它的驱动将直接促进建筑企业数字化转型之路的渐行渐远。
1、加强建筑企业人才对数字化的认知、应用水准。
数字化绝非融合流行技术的碎片化的技术体系和偶发临时性项目，需抛却技术平台建设和科技业务两张“皮”。建筑企业在数字化转型建设的发展历程中，应由点及面，不断加深各类人才对数字化转型工作的认知力与推动力，归纳为四个阶段：1）企业一把手率先学习与全力支持数字化转型；2）培养懂数字化技术的管理者；3）培养懂管理、懂业务的数字化技术人才；4）全员掌控数字化，人人都是“分析师”。
2、建立符合建筑企业自身的数字化转型战略
从企业战略、思维、技术、能力及人才等层面统筹考虑，结合先进的数字化理念和优秀的架构方法制定相对可行的数字化转型方案。此项工作如未扎实开展，企业则很容易掉进集成应用的陷阱。
建筑企业在明确数字化转型方案时，应着重关注如下工作：
分析企业数字化转型诉求。从企业当前面临的竞争趋势、产业链协作、建造方式和项目管理等方面存在的问题，分析企业的现状，提出企业数字化转型诉求。
明确企业数字化转型的路径规划。总体上按管理升级阶段和业务创新升级阶段进行规划。管理升级阶段结合企业当前需求，通过作业数字化、管理数字化及决策数字化进行规划，实现企业的管理升级。业务创新阶段，基于先进的云移物大智网技术，借鉴其他行业数字化转型成功实践，在价值链重构模式、资源整合模式、数字服务模式三个方向分别探索转型路径。
3、搭建匹配数字化转型的组织文化系统
华为在《华为行业数字化转型方法论白皮书》中，给出了“1234”的数字化转型方法论，其中创造2个保障条件，即通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。阿里数字化大咖吴竹峰分享了对数字化运营落地的理解，他认为整个数字化始于技术、终于组织，企业需要打造一个更为敏捷的组织，适应市场环境变化，快速通过数据去发现一些市场机会，快速基于数据做决策。组织文化系统在企业数字化转型过程中的关键地位凸显。
评判一种组织架构是否能适应数字化时代，重点看决策的速度是否足够迅速。企业组织是否有足够的敏捷性来快速适应这些变化，感知并抓住其中的机会，不被市场淘汰，甚至能利用这些机会实现快速增长，弯道超车。适应数字化的组织文化系统应具备两类特点：1）鼓励冒险，容忍失败。数字化转型成功的关键是营造积极的冒险、创新文化，更重要的是为了激发企业的冒险精神，领导者需改变传统的思维模式，鼓励员工在企业数字化转型中大胆创新，在适当的冒险和发展速度之间取得平衡。2）跨专业、跨职能协同。数字化转型的相关举措须通过跨专业、跨职能的团队来实施，在成熟的数字化企业内，信息共享、业务流程标准化，对专业知识和职能定义相对模糊，界限逐渐被打破，这种协同的工作环境比竞争的环境更利于合作。另外，企业数字化转型亟需与内外部相关方展开广泛的合作，共同创造新的价值。
适应数字化的建筑企业组织文化系统按照如下四个方式构建：
明确数字化建筑组成。1）组织架构上，考虑专门成立数字化委员会或领导小组，由企业主要领导担任主任，成员是各相关分管领导，职能上明确数字化是“一把手工程”，并进一步落到实处，“一把手”应亲自部署、亲自过问，“一把手”支持不应流于形式。2）选聘精通数字化技术的高层领导。对建筑行业来说，数字化转型结果充满了不确定性，战略可以规划，战术却需不断调整，一把手对数字化的支持是必须的，但受限于专业，一把手对数字化的认知和期望会处于动态变化中，一个具有深厚的数字化技术背景和项目经验的首席数字官能够深刻理解企业的战略目标，掌控数字化转型方向和节奏，确保企业数字化转型战略的落地；3）由数字化创新部门牵头负责具体项目的实施和运维支持，对内统筹推进企业数字化转型、变革，对外整合各类“数字化使能者”及产业链相关资源，其他各部门提供相应配合事宜。
推进数字化能力培养。重新定义员工的角色和职责，使其与企业数字化转型的目标相一致。充分发挥数字化技术人员和数字业务管理者这两个新角色的作用，弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，数字化技术人员应拥有专业的技术能力，并负责企业数字化创新工作；数字业务管理者需要将新的数字方法和流程，转换并整合到现有工作方式中，既需要有业务方面的经验，也需要了解新的数字技术。
制定新的工作机制。充分发挥员工的主观能动性，通过建立一定机制调动其工作积极性。比如营造一个持续学习、开放的工作环境，或者给予员工一定权利，让其在数字化技术采用方面拥有发言权。当员工可以基于岗位、公司，对数字化转型形成自己积极的思考时，数字化转型成功率更高。同时鼓励员工敢于挑战旧的工作方式，并宽容失败。试错和创新，都是企业数字化转型成功的必经环节。
讲好数字化故事。1）自上而下进行数字化变革宣传。通过各类载体包括高层会议、培训平台等，逐级传播数字化文化和意识，提升数字化在整个公司的正面影响，减少项目推进的阻力。2）“墙内开花墙外香”，主动寻求外部媒体的积极宣传，待外面的正面信息反馈到企业内部，反容易取得更好的效果。3）抓典型示范，并内部大力宣传。如某一级建筑央企的数字化转型经验，主要是通过某些成功案例让全员认识到数字化转型带来的好处。尤其是通过智慧水务、智慧能源、智慧城市让全员实实在在地看到数字化带来的利益，从而自愿转型。
4、管理变革，融合业务与数字化技术
只有通过梳理、分析、重塑、固化各类业务流程，才能开展数字化平台的有效开发。以各系统职能为立足点，通过业务梳理和流程优化，输出业务事项、指标及共享数据清单，明确跨系统协同关系，最终出具与事项相关的量化指标和共享数据，并整合形成企业级数据指标字典、数据资产目录。在梳理业务流程管理模式时，建筑企业可以结合数字化技术，反复优化具体的管理手段和方法，深入思考数字化到底能带给企业业务、管理流程多大的赋能？
数字化的大趋势下，谁拥有未来竞争能力的资源，谁就有更高的话语权。伴随商业进程的不断加快，数字化转型显现出两个重要转折点，即从“选择题”逐步演变为“生存问题”，从“技术问题”逐步升级成“管理、组织及文化问题”。每一个建筑企业都将面临“阵地还在、对手变了”的挑战。各位建筑企业决策者们，你们准备好打赢这场数字化转型之战了吗？
