作者：梁华龙

近几年OKR在国内越来越火了，除了大家熟知的字节跳动、百度、华为、小米等互联网公司在推行OKR工作法，越来越多不同行业和类型的企业也开始尝试。尤其是2020年新冠肺炎疫情隔离期间，越来越多的人和企业开始学习OKR，这让OKR从陌生阶段进入到了学习阶段，并逐渐向应用阶段转变。

2020年，地产行业龙头万科和旭辉先后官宣，要开始运⽤、实践OKR来完成组织和管理的升级。同时，建筑行业龙头中国建筑和中国中铁也都开始推行OKR管理新举措。例如：中国中铁的一位高层近期表示，“中铁已经在企业内部实施过长达一年多时间的OKR工作法，OKR工作法是一种非常好的过程管理工具，我们希望可以通过OKR工作法，让公司上下全员实现目标一致，信息共享。”

一时间OKR在地产圈和建筑圈都被推上了风口浪尖，行业内的企业更是掀起了一股学习热潮，但被众星捧月的OKR真的适用于国有建筑施工企业的绩效管理吗？笔者认为，建筑企业如果在没有弄清楚实施OKR管理的底层动因之前，就着急效仿，盲目的赶时髦、搞创新，推行OKR大概率是可能会失败的。

KPI(Key Performance Indicators)，又称关键绩效指标，是大家再耳熟能详不过的名词了。传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：一是有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制定目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。二是过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。

因此，近些年常常看到一些以“KPI已死”、“KPI使团队效率变差”、“KPI的迷思”、“xxx大企业纷纷采用OKR”等为标题的文章，点出KPI的僵固以及对组织长期发展的反效果，并推崇由英特尔制定的OKR（Objectives and Key Results）管理制度。

OKR全称是Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

“O”指的是目标（objectives）、“KR”则是关键结果（key results），主要是以下而上（bottom-up）的方式，使团队自发性的制定个人愿意执行的目标。每一组目标搭配2至4个关键成果，辅助组织成员了解如何达成目标的要求，而不仅仅是由上而下所制定的密密麻麻的指标。而且OKR要求目标与关键结果必须高度吻合、不与个人绩效挂钩且讲求挑战性，借此避免以不正当或背离企业愿景的方式来达到某KPI。

OKR，其实是一个目标管理工具，国内把OKR看成是绩效管理。随着科学技术的发展，很多企业已经在陆陆续续使用OKR管理员工和一些事务了。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

OKR与KPI的不同

目前国内采用OKR的企业大多集中在互联网公司和高技术、金融领域，在所有导入OKR管理的企业之中，这些企业占有90%左右的份额。相比之下，传统的制造业、贸易、服务行业，导入OKR管理的企业占比只有10%，令人意外的是，还有不少工程建设领域的企业也在导入OKR。在这些导入了OKR管理的企业里，理解了OKR的精髓，能够大致达到谷歌那种实施水平的企业，基本还没有，比较接近的是知乎和豌豆荚。这里面的原因，主要是中美文化的差异。中国企业如果不将奖惩应用到管理中，落地总会不到位，这一点和OKR强调不与奖惩挂钩的文化理念是有冲突的。

目前导入OKR的企业，大多数将其用作任务管理工具。将每天的日常任务放在软件平台上进行跟踪管理。而且随着时间推移，有一种事无巨细全部上线的倾向。除了用作任务管理外，OKR导入企业中，也有相当部分是将其作为项目管理工具的。OKR本身的目标与关键成果挂钩逻辑，在形式上和项目管理，项目的里程碑设定等很像，所以很多企业自然将其作为项目管理软件。

任何的管理方法能流传到现在，一定都有它的价值与可用之处。不管是KPI、OKR、还是MBO，与其纠结各管理方法中的理论与细节，领导者的态度与执行力才是任何新系统或制度导入成功与否的关键。领导者应给予明确的愿景与目标后，成员们清楚了解自己为什么而努力、接下来目标在哪，才有OKR、KPI的后续导入。绩效管理出现问题，存在方方面面的原因，不能简单的归咎于某种工具的不足。KPI工具本身是没有问题，是使用过程和方法存在问题，在没搞清楚绩效体系存在的根本问题之前，仅是通过更换工具，绩效管理问题依旧难以得到解决。

建筑工程类企业业务运作流程化、标准化程度相对较高，行业内很多企业的组织结构仍旧以科层制为主，尤其是以施工为主的企业一线工作人员占绝大多数，基于此种现状，笔者认为KPI还是很适合该类企业发展的，只是在制订KPI指标时，要注重部门间指标的联动、杜绝造成员工短视的指标、同时注重过程管控、定期更新或者调整指标。

此外，通过梳理国内外案例，可以发现成功实施OKR的企业，薪酬水平相对较高，马斯洛需求理论告诉我们当人的生理及安全（包括财产、金钱等）需求得到满足时，才会追求自我实现，才能通过自驱被激发。对于多数的“打工人”而言，工作就是为了赚钱，拿薪水，如果企业本身的薪酬水平没有显著的优势，要求员工自驱是很难的，这种情形下采用OKR大概率是失败的。