作者：胡海明

从政策法规来看，政府“放管服”改革深入推进，全面激发市场活力。2020年11月，国办印发《全国深化“放管服”改革优化营商环境电视电话会议重点任务分工方案》，明确“放要放出活力、放出创造力；管要管出公平、管出质量；服要服出便利、服出实惠”，强调各地区要完善深化“放管服”改革和优化营商环境工作机制，一体化推进相关领域改革，配齐配强工作力量，抓好改革任务落地。各部门要结合各自职责，加强协同配合，形成改革合力。2020年12月，住房和城乡建设部印发《建设工程企业资质管理制度改革方案》，进一步放宽建筑市场准入限制，优化审批服务，激发市场主体活力；同时，坚持放管结合，加大事中事后监管力度，切实保障建设工程质量安全。2021年7月，国务院办公厅印发《全国深化“放管服”改革着力培育和激发市场主体活力电视电话会议重点任务分工方案》，持续一体推进“放管服”改革，打造市场化法治化国际化营商环境，培育壮大市场主体，更大激发市场活力和社会创造力。

从标杆企业来看，“十三五”期间部分建筑央企推进总部“放管服”改革，全面激发发展活力。国家电网以“放管服”改革推进总部建设，在“放”上合理放权授权、做好简政放权的“减法”，在“管”上精准有效管控、加强监管的“加法”，在“服”上着力提升服务质效、优化服务的“乘法”，坚持放管结合、管服互融、放服并进，着力提升总部的战略规划能力、资源调配能力、管控服务能力、价值创造能力，着力加强政治建设、能力建设、作风建设和队伍建设，深入推进内部管理变革，不断激发发展活力，打造世界一流现代化集团总部。中建三局二公司华南公司推进总部“放管服”改革，聚焦问题靶心，抓好监督“突破点”，召开“放管服”改革工作专题会，研讨明确“放管服”改革清单，围绕“精简放权、集约管控、优化服务”，确定30项工作事项；强化过程督导，夯实监督“落脚点”，督促相关业务部门精简区域外单位及项目用印审批、固定资产二次调拨、风险抵押金退还申请、通讯费报销审核、集成系统中部分C类方案审批等流程；督促商务部调整优化分公司算量中心集中处理重计量及施工图预算人员，办公室完善项目保安人员选用制度，优化分配管控模式，构建闭环管理体系；督促机关各部门对检查进行统计和分类，对相关项进行合并、删减，调整检查的占比及频次，提升检查深度，强化对项目过程指导。

从管理现状来看，部分建筑央企总部依然存在“机关化”、效率低下等问题。一是部分建筑央企行政职级式的薪酬体系未根本改变，总部员工薪酬普遍较高，限制基层项目经理的薪酬上限，青年员工都希望通过行政通道晋升到总部，不愿意去基层项目部历练成长。二是建筑央企总部“机关化”现象依然存在，总部部门设置过多过细，总部员工占比较高，总部机构臃肿效率低下，对下属单位进行行政指令式管理，对基层单位减负赋能明显不够。三是建筑央企部分业务管理链条长、事项审批周期长、办事效率低，要经过总部多部门审核、多位领导审批后才能执行，出现基层项目部现场等流程审批、或流程未走完违规施工、线上线下走两遍流程、业务流程与用印流程走两遍等现象，业主对项目部的响应速度亦多有怨言。四是建筑央企总部强化风险内控管理，管理事项过多过细，制度流程直插到项目部，对下属单位不放心且放权授权不到位，造成下属单位发展活力不足，出现下属单位“等靠要”等现象，当市场萎缩或竞争加剧时就会出现生存危机。五是建筑央企总部各职能部门均单独组织对基层单位、基层项目部的检查、考核、会议，单独要求基层单位提交报表，各职能条线的检查、报表还存在部分重复内容，出现项目部安排专人多次填报表、基层领导天天开会等现象，基层负担较重。

1. 破除行政职级式的薪酬体系，建立多序列多通道的职级薪酬体系

可建立行政序列、职能序列、专业序列、项目经理序列、技能序列等序列，与薪酬待遇直接挂钩，打通职能序列与专业序列间、专业序列与项目经理序列间、技术序列向专业序列的发展通道，建立职级晋升管理制度，通过绩效考核推进职级晋升，建立跨级晋升的特殊机制，强化超额利润兑现，对基层项目经理真考核、真兑现且上不封顶，激发公司员工活力，推进青年员工进基层，避免一味追求行政职级晋升、万人过独木桥现象。

2. 推进总部组织机构改革，建立精干高效总部

优化总部部门职能，精简总部部门数量与总部员工编制，推进总部员工能上能下，强化总部员工绩效考核，末位淘汰员工下放到下属单位任职，提拔下属单位优秀青年人才到总部任职，建立精干高效总部。推进总部简政放权，提升总部战略规划能力、资源调配能力、管控服务能力、价值创造能力、资本运作能力、投融资能力、高端开发能力、前沿研发能力、管理创新能力等，推进总部各部门的高效协作，推进企业各业务板块、各单位、各区域有序发展。

3. 放得适当且放出活力，对下属单位进行适当精准的授权放权

结合国资委印发的授权放权清单，对总部审批备案的工作事项进行全面梳理，制定对下属单位的授权放权事项清单，全面精简总部审批备案事项，直接取消审批或审批改备案，将中低风险项目投标的决策权、项目创效奖金的分配权、项目部组织机构的设置权、部门正职及以下员工的用人权、辅材/中小型设备/办公用品/劳务分包的采购权、X万及以下资金或费用的支付权等下放到下属单位，让下属单位做实利润中心定位，激发下属单位活力。

4. 管得合理且管出质量，对关键事项进行精准有效的管控

一是坚持“扶优帮差”的原则，拟定科学合理且适度差异化的业绩考核指标，强化对下属单位的经营业绩考核，结合业绩考核结果对下属单位的领导班子进行动态调整，确保下属单位业务稳定可持续发展，推进标杆下属单位建设，推进下属单位均衡发展。二是推进财务共享服务，强化资金集中管控，推进预算管理与资金计划管理，对大额资金支付、授权范围或计划外的费用进行管控，推进“两金压控”的督导，保障下属单位现金流稳定。三是对投融资项目、国际项目等高风险项目投标进行风险评估，为下属单位识别风险并明确风险应对措施，强化项目成本动态分析的监控预警，帮扶下属单位推进潜亏项目扭亏减亏，避免出现大额亏损现象。四是遵循内控管理要求推进审计集中管理，总部统筹对下属单位进行财务审计、经济责任审计与项目审计，对相关违法违纪人员进行责任追究，降低下属单位廉政风险。五是统筹推进大额固定资产处置与投资项目退出管理，避免国有资产流失。

5. 服得真诚且服务到位，推进对基层减负赋能

一是加强总部融资能力建设，设立产业基金，建立金融联盟，为下属单位提供融资服务与资金支持；加强总部资源整合能力建设，建立设计联盟、运营联盟，为下属单位提供投建营一体化策划与合作资源的支持与服务。二是加强主材与大型设备集采，通过供应链金融等手段统签统付，为下属单位提供采购服务，且不收取任何管理费，全面降低采购成本，缓解下属单位的资金压力。三是加强总部专家团队建设，为高、大、精、尖等重难点工程提供技术支持与服务。四是建立企业各类知识库、案例库、方案集、数据库、信息库与资源库，建立质量标准化手册与安全标准化手册，并对基层单位进行培训交底，为基层单位制定责任成本目标提供支撑，提升基层单位项目实施能力。五是推进规章制度的删减、合并、优化与废止，降低规章制度数量；精简规章制度内容，减少无效、形式主义的内容，减少规章制度篇幅；精简优化业务流程，精简评审部门数量与审核领导数量，推进业务流程与用印流程整合，缩短审批时限并对不按时审批的自动通过，提升审批决策效率，及时响应基层单位工作需求。六是推进企业总部各职能条线的检查、考核、会议、报表、数据的精简、整合、删除与优化，调整检查的占比与频次，减少无效、重复、形式主义的内容，提升检查的深度，为基层单位解决实际问题，推进基层项目部“一次检查”整改所有问题、“一张表”填报所有数据、“一次会议”汇报所有信息，降低基层项目部负担，让基层项目部专注于生产履约。

建筑央企总部“放管服”改革应做到“五要”：要建立多序列多通道的职级薪酬体系，要建立精干高效的总部，要对下属单位进行适当精准的授权放权，要对关键事项进行精准有效的管控，要对基层减负赋能；建筑央企总部“放管服”改革应做到“五不要”：不要思想固化、不要盲目跟风、不要形式主义、不要半途而废、不要一蹴而就。建筑央企应结合企业发展与资源禀赋现状，以提升下属单位活力与组织效能为目标，明确各阶段“放管服”改革的工作思路与工作重点，由主要领导牵头组织，分阶段、分步骤持续推进总部“放管服”改革，推进各项改革措施落地，确保改革成效。