作者：殷聚豪

“十四五”时期，工程投资建设模式加速变革，“投建营一体化”这种由同一责任主体负责项目的投资、建设和运营，保证项目在投资、建设与运营的不同阶段的目标相互衔接，投资总体目标前后一致，从而实现投资预期的投资建设模式是经济环境与市场竞争双重影响下工程投资建设模式的自然发展方向。“投建营一体化”将成为工程投资建设模式的主流，PPP仍将在公共产品供给中发挥重要作用，ABO模式已然成为片区综合开发的首选。

运营工作是“投建营一体化”全生命周期管理过程中至关重要的一环。当前各大工程建设企业均面临大量项目进入运营期的压力，各大工程建设企业也在建设自主运营能力方面从不同路径进行了积极有效的探索。例如：

中交投资按照中国交建“统一运营管理、大力开展资本运营”的战略部署，将投资建设进入运营期的项目公司产权划转至中交资管平台，中国交建得以实现集团高速公路资产集中统一运营，通过对资产实行分类、集约、专业化管理，通过资管公司对资产价值的培育，中交投资得以释放经营压力和业务潜能。

中铁交通将其持有的广西中铁交通高速公路管理有限公司51%股权及人民币331，500万元相关债权出售给招商公路及工银投资联合体。通过引入优秀高速公路投资人作为中铁高速控股股东，进一步提升高速公路资产的运营效率，降低企业经营成本，提升企业盈利空间。

但是传统工程建设企业对资产运营普遍不够重视，对运营这类琐碎工作更加抗拒，许多建筑施工企业完全依赖委托经营的方式经营项目，拒绝参与到项目的实际运营工作中，从而导致工程建设企业自身对项目运营成本、运营内容和运营标准没有清晰的认知。

一方面工程建设企业不清楚项目市场化运维成本与费用，在与被委托单位进行商业谈判的过程中处于被动地位，严重影响项目整体盈利水平；另一方面工程建设企业无法有效收集运营数据，在项目前期测算时无法提供有效的数据支撑，使“投建营一体化”类项目市场开发面临巨大风险。

同时这种委托运营模式使项目投资主体与运营主体分离，一方面项目承运单位在激励不足的情况下，缺少降本增效的动力，严重制约了项目运营收益水平；另一方面项目公司作为PPP类项目的运营责任主体，一旦项目承运单位运营考核不达标，工程建设企业不得不为承运单位工作的失职承担严重后果。

基于当前工程建设市场竞争形势的变化，为保证企业健康发展，工程建设企业必须提升对运营工作的重视程度，打造专业运营能力。而专业运营能力并不能一蹴而就，一般可以通过以下三个阶段逐步培养。

第一阶段，工程建设企业要先筑牢资产运营基础。尽管委托运营存在诸多弊端，但是在打造运营能力筑基期并不能完全舍弃，盲目完全自主运营会使进入运营期的项目面临诸多风险。要以最终实现自主运营管理为工作目标，灵活选择自主运营、委托运营、合作运营等多种方式，一方面满足进入运营期项目的管理需要，另一面通过与社会上成熟富有经验的资产运营专业机构合作学习，逐步培养运营管理人才，并组建工程建设企业自己的专业运营管理团队。在此期间，工程建设企业应构建起相应的区域化、专业化的运营管理体系，并建立健全与多类型实际进入运营期项目相匹配的资产运营制度体系。如高速公路运营与污水处理厂运营需有差异化、专业细致的管理办法。

第二阶段，工程建设企业在资产运营人才队伍建设基本完备，运营管理体系、制度体系相对通畅，资产运营已具备良好的基础后，工程建设企业可成立独立核算的资产运营事业部，将已新进入运营期的项目、委托运营、合作运营期满的项目逐步纳入事业部经营范围。在独立核算的压力下，工程建设企业要继续加强运营专业人才队伍的建设，继续优化运营管理体系与运营制度体系，为最终实现资产运营板块独立法人实体化运作做好充足的准备。

第三阶段，工程建设企业在资产运营事业部运行成熟的基础上，成立资产运营管理公司，统筹运营管理工程建设企业所有运营项目。在此阶段，资产运营公司不应仅局限于满足工程建设企业自身运营项目的需要，还应注重提升公司的市场竞争力，利用市场化手段，补齐产业链短板，拓展资产运营范围，逐步开始承接社会单位的运营委托，将资产运营业务打造为工程建设企业新的利润中心。