核心要义：以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施。

• 精简高效原则——在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高。

• 责权利对等原则——公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应。

• 管理幅度原则——管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围。

• 灵活性原则——保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应。

• 客户导向原则——组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要。

• 执行和监督分设原则——保证监督机构起到应有的作用。

• 专业分工和协作原则——兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性。

• 管理明确原则——即避免多头指挥和无人负责现象。

1.部门整合

实质意义——部门减少，沟通力增强；部门减少后，更便于管理的有效性；部门合并后，原有不同部门的人员，可以身兼多职，有利于公司降低人力成本；部门合并，执行力通常会更高。

那么哪些职能部门需要整合呢，结合我在咨询工作中的经验，像具备直接的输入与输出关系、专业性极为紧密、工作量结构性不饱和、有人员集聚效应、不存在权限不相容等职能部门要考虑整合。比如在一些企业里可将报价部门与商务部门进行整合，以强化自身成本管控与市场的适应，为商务资源的集中高效利用创造条件。

2.部门重组

实质意义——将原附属的职能，或与部门核心能力相关性不强的职能予以拆分，并将基于同一核心专业能力要求的职能归并，形成新的部门。

比如在一些企业中可将信息化从科技研发部门拿出，将方案、技术相关职能融合进来。再比如，可将法律合约部调整为“法律合规部”，将法律、合规相关性较高的职能置于同一管理部门下，以发挥法务等专业人员优势。

3.部门新设

实质意义——匹配战略，对于新增的关键职能，逐步组建新的职能部门，确保重点工作有人负责。比如因拓展市场需要，组建市场营销部门；比如顺应产业一体化需要而增设投资或运营管理类部门；顺应EPC发展趋势而设立设计管理部等。

4.职能升级

实质意义——在组织设计过程中，注意通过补短板、锻长板，要把制约企业发展的弱项强化起来。比如成长期、扩张性的企业，要注重把市场营销挺在前边，在实际操作中可将区域办公室转型为区域市场经营部，分担集团市场经营管理职能等。

变革对原有组织架构不可避免的会带来冲击，同时新的组织架构也会面对诸多不确定的因素与挑战。因此在实际组织优化过程中，要充分把握好组织优化的时机与路径。

1.组织优化时机选择

当部门和岗位间职权不明，沟通不顺，出现经营业绩停滞或下滑，管理效率下降等问题时，就要审视企业组织结构是否适合企业的发展。即便企业处于高速发展阶段也应当未雨绸缪，审视组织结构在未来业务的发展中能否适配。科层制、职能制等理论上成熟的组织结构并不普遍适用所有组织。组织结构的本质是通过分工协作实现企业战略目标，因此，当企业战略、企业发展阶段和企业所处环境发生变化时也是组织结构进行优化的最佳时机。

2.组织优化演进路径

对于一些新成立的组织，要明确其未来各阶段发展的基本架构，确保能够支撑业务的稳步发展。比如，有些工程建筑企业，为了推进EPC总承包业务的发展，可能在设立组织初期就配齐所有的部门、人员，往往是过多的投入，造成浪费。完全可以设定比如从1.0-3.0的不同版本等，采取循序渐进、逐步完善的策略实现组织优化的目标。

3.合理纠正

在组织设计与优化过程中，常会出现与理论推演或方案相冲突的点状问题，这就需要管理者保持清晰的认识，逐一剔除这些“错误”设计，比如：关键职能遗漏、管理层级增加、职能过于集中、核心优势被削弱等。

定位清晰、职责明确、运行流畅的组织，才能够更加充分的发挥员工的专业优势，从而迅速的将外部各类输入因素进行加工处理，并优于同行的方案加快成果输出，逐步构建起企业核心竞争优势，进而为企业长久发展赢得主动。