2022年3月28日，华晨宝马汽车有限公司大中华区建筑规划及不动产管理部与慧朴企业管理咨询（上海）有限公司通过Microsoft Teams智能协作平台组织了一场关于大型工业工程项目实施精益建造管理的精彩研讨。慧朴咨询合伙人张何之向华晨宝马多位管理人员以《工程项目精益建造管理》为主题，进行了经验介绍。

研讨活动后，华晨宝马部分外籍管理人员和本地管理人员发起了五项提问。慧朴咨询合伙人张何之、精益专家张锦华、咨询总监郭春雷、高级顾问周园等同事逐项进行了解答。提问与解答内容整理如下

Q&A1

请介绍国内国外精益施工应用的不同？

Would you please provide the differences between China and Western Countries especially German area.

以施工项目现场精益建造为例。

分析来自英国、德国、荷兰、丹麦、美国、巴西、韩国、日本等国家的精益建造项目资料，及精益建造（中国）技术中心与美国、日本等精益建造领域专业人士的会晤交流信息，国外与国内精益建造的实践应用，主要区别在以下方面：

1.    国外应用BIM全面反映项目的结构信息、工艺信息，较为重视项目施工前期的深化设计工作——BIM及深化设计对现场施工具有较强指导性。国内BIM应用尚处于初级阶段，主要用于三维结构展示，不具备现场施工指导功能；只有极少数项目进行全面的深化设计或施工流程设计。

2.    国外通过信息化手段及时监控施工现场情况，总承包商内部有专职过程经理或进度经理直接在项目现场指导基层作业人员。国内总承包商很少设置专门的精益工作组指导现场作业，项目部一般配置造价、生产、技术、安全、质量等几名“大员”。较多大型建筑企业在房屋建筑工程施工总承包项目上普遍按照人均年产值大于1000万元的标准配置管理人员和技术人员。因总承包商的企业管理模式、人员从业经验等原因，较多总承包商的项目管理人员欠缺对基层作业人员的现场指导能力。项目现场的施工作业管理转而要求由劳务分包单位、专业分包单位甚至转包单位负责（转包属于违法行为）。

3.    国外项目进度计划（控制）体系能够在施工过程中正常运行，通过设计合理的拉动式计划形成稳定、持续的工作流，实现均衡化施工。国内极少有总承包商执行拉动式的末位计划系统（LPS），项目施工过程中频繁出现“赶工期”“中断”或“拖延”等异常状况——较多是缘于政策因素（如环保）、外部干预（如检查）、资源短缺（如甲方资金不到位）、技术原因（如图纸不及时或设计变更），很难产生持续流。因此造成的大量“浪费”，总承包商往往向分包商转移成本压力或压缩必要的管理费用、措施费用甚至实体成本，以保持盈利。

4.    国外实行“以可交付成果为导向”的项目管理，通过分解工程项目结构（WBS），在大量较小颗粒度的项目组件（如工作包，Package）基础上实现工期、质量、安全、成本等项目目标。国内工程项目的业主单位往往按照传统的分部工程、分项工程进行管理，实现大批次工程量的验收与结算。业主单位、总承包商、分包商均未实施模块化管理，工作包（Package）项目管理只停留在理论层面，实际上执行的是“粗放式”项目管理。

Q&A2

项目或单体要使用LCM都需要哪些准备和培训?

If the LCM used for building or project, what 's detail preparing and steps is necessary for owner?

需要根据精益建造的实施范围讨论。如果确定从项目立项开始实施精益建造，最优选择是“精益项目交付系统”LPDS——要求改变项目组织模式与项目管理思维，但在国内极少案例。项目实施精益建造管理，应该从初步设计阶段开始筹备，在施工图设计之前实施并行工程，在总承包商进场前及施工过程中实施精益建造培训，并在施工阶段进行过程总结，在项目完工阶段进行整体总结。具体的准备与培训建议包括：

1.    业主方与专业的精益建造咨询机构合作，筹建精益管理小组。咨询顾问对建设投资方、业主管理方、设计方等相关人员进行精益管理培训，选择核心成员充实精益管理小组。精益管理小组人员跟踪项目设计过程。

2.    遵循精益建造理念，业主方组织、精益管理小组参与配合，与总承包商共同定义工程项目，制定项目策划，明确项目交付模式（工作包或分项模块）；业主方组织、精益管理小组配合，与总承包商、专业施工分包商及主要供应商等合作伙伴共同讨论确定项目管理模式及项目承包模式，分解项目目标，编制精益建造实践方案。组织上述各方相关人员进行精益建造专项培训，选择核心成员充实精益管理小组。

3.    总承包商组织、精益管理小组配合，对专业施工分包商（包括施工班组）实施精益建造基础培训。总承包商编制精益施工方案，对利益相关方进行方案培训，精益管理小组提供必要配合及合理。选择核心成员组建精益施工管理小组，与精益管理小组对接。

4.     精益管理小组为精益施工管理小组提供深化设计培训，共同定义工作结构化（WBS）成果，即工作包与最小管理单元层级的可交付成果。

5.     精益管理小组跟踪深化设计、施工方案，指导精益施工小组建立末位计划系统运行，实现拉式生产控制。

6.    精益管理小组跟踪工作包与最小管理单元，督查可交付成果管理。

7.    精益管理小组与精益施工管理小组于施工过程各阶段通过各种管理会议协同工作，涵盖阶段性验收与项目竣工验收，进行项目完工的整体总结工作。

Q&A3

How did you implement LCM in the projects? Please show real projects examples showing the real LCM schedule / tools.

如何在项目中实施LCM？请展示项目示例、LCM计划/工具。在建筑工程项目中实施精益建造的一般流程包括：

1.    培训选择核心成员组建精益管理小组，编制精益施工方案并培训学习方案。

2.    进行深化设计，基于深化设计进行工作结构化（WBS），确定项目组件（或工作包，Package）与最小管理单元（如班组每日作业）。

3.    基于WBS编制各类施工计划，编制工序级管理流程与施工作业标准（SOP），组织施工现场流水作业（穿插施工），制定并运行末位计划系统（LPS）。

4.    跟踪各项目组件（工作包及最小管理单元），实现基于项目组件的交付、验收、结算。

精益建造实施期间使用的各种管理工具包括：

1.    价值流管理VSM、标准工作模块化组合、生产线平衡（均衡化施工）；施工现场合理的一次结构、二次结构工序穿插计划。

2.     制定重点工作包（或最小管理单元）的末位计划（或小时级作业计划承诺），并跟踪；统计重点项目组件的PPC，并跟踪。

3.    展示各项目组件的目标管理图表、SOP。

4.    可以使用“WBS Schedule Pro”或“MS Project”或“Oracle Primavera P6”等软件在实施精益建造的前期阶段分解项目组件。Project应用广泛，可以实现在投资方、业主管理方、设计方、工程咨询方、总包商、专业施工分包商、供应商等各相关方之间通用。WBS软件可在http://www.criticaltools.com/上下载30日试用版本。

5.    可以使用“明仕58”软件在施工过程中随时使用工艺工法库编制从各级计划中分离出来的小时级施工任务、编制施工作业标准与检查验收标准。关联具体任务与标准，可以随时对现场作业的安全、质量与进度进行监管。2020年广联达软件收购“明仕58”并命名为数字建造平台，需要购买权限进行演示。

Q&A4

How many manpower do we need to implement LCM in a project? (for example: xx headcount for xxx sqm project)在一个项目中实施LCM需要多少人力？（如：xxx平方米项目的xx人员）实行项目精益建造管理需要专业的项目管理团队，包括：

1.    精益建造管理组长、精益建造技术负责人1或2人。均需具有10年以上建筑施工项目管理经验，负责或指导精益建造项目总产值20亿元以上。如项目规模小于10万平方米或3亿元，管理组长可以兼任技术负责人。以下人员数量配置与项目规模呈现近似的比例关系。

2.    精益建造管理方案编制与培训专家2-4人，高级技师或具有丰富经验的项目管理者1-2人，计划编制与跟踪工程师1-2人，标准编制指导人1-2人，深化设计指导人2-4人，其他工作人员2-4名（现场收集项目组件实施数据）。

业主方项目管理部可适当减少原有非精益建造管理模式下的计划人员投入，与咨询公司共同组建新的项目管理部，以精益建造模式管理项目。总承包商项目部可参照“项目规模10万平方米（或3亿元）配备项目管理与技术管理人员12人”的方案组织人员投入，项目部人员数量随项目规模大小及人员经验等因素而增减。总承包商项目部的管理人员及技术人员需经过咨询顾问团队的精益建造培训，并在项目实施过程中按照精益建造流程执行，使用精益建造管理工具。

Q&A5

How to make sure that all project participants are following LCM method?

如何确保所有项目参与者都遵循LCM方法？

1.    对于10万平方米（或3亿元）以上的较大型项目，业主方通过推行“精益项目交付系统（LPDS）”使各参与方共同遵循精益建造管理流程及工具。LPDS制定统一的项目目标及评价指标体系，业主方将项目各参与方纳入整体组织管理，以精益建造管理流程及相关工具作为通用管理基础统一各参与方行为，通过分享项目实施过程中的增值收益加强各参与方的遵循意愿。

2.     对于较小型项目，业主方可以通过聘请专业咨询机构为项目各参与方提供培训、指导，推行精益建造工具（如PPC）并以此加强总承包商绩效考核等方式，促使各参与方遵循精益建造管理。

国内各类项目实施精益建造管理的难点是施工作业班组管理，即作业人员绩效管理。无论通过哪些举措、采用哪些工具，必须将项目目标分解到施工班组。在测算班组绩效指标（如PPC、PCC、PRC）的基础上：一方面，班组可以测算基层作业人员绩效；另一方面，可以汇总各班组绩效测算总承包项目部绩效。同样的，业主方项目管理人员和咨询机构顾问人员，按照各自分工，也可以测算各自绩效。施工总承包商基于精益建造的末位计划者管理，可以实现与专业施工分包商在签约过程中明确承包模式（颗粒度大小）、考核方式、结算方式（做到随做随结）。