作者：夏奇

建筑企业的数字化转型是打造企业数字生产力，“让数据来说话”，通过岗位数字化、项目数字化、企业数字化等共同作用，让数据在企业生产经营中得到充分集成、流通、分析、应用，提升资源配置效率，推动企业高质量发展。

伴随国内相继推出《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》、《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》等诸多政策，各建筑企业逐步认识到数字化转型的必要性与价值，各项数字化转型工作正如火如荼地开展起来。鉴于建筑企业数字化转型目前尚处于起步发展阶段，实际推进中存在众多的问题或阻碍。

1、建筑数字产业资源投入偏低，技术及费用标准不健全。

国内建筑行业市场规模庞大，但建筑数字化市场规模小、数字化科技研发投入不高，整体数字化水平远低于国际水准。各类传统的研究报告缺少从设计到施工到运营全过程的数字化篇章，无相应编制标准支持。亟需推动政策引导，扩大建筑行业数字产业市场空间。

2、建筑行业数字化应用点状分布多，体系化水平不足。

工程全生命周期涉及“投建营”相关的诸多单位，各主体诉求不一甚至相互矛盾，缺乏明确统一的标准支持，各阶段产生的数据不能有效传递。面向单阶段多，全过程应用少。跨板块、跨企业、跨境信息化、数字化发展不充分、应用不均衡，业务应用的深度不够，空间还很大。

3、传统建造模式和建筑市场精细化管理等新要求的矛盾日益突出，管理标准化水平低，“两张皮”现象突出。

建筑企业高质量发展对工程精细化管理的要求越来越迫切，与传统建筑行业粗放式管理模式矛盾加深。亟需通过数字化转型加快建筑行业管理流程再造，推进项目管理的标准化、程序化、规范化。

4、国产BIM软件市场竞争力不足，自主可控任重道远。

当前，三维建模几何内核产业高度聚集于欧美发达国家的工业设计软件巨头中，市场面普遍应用的BIM设计软件多基于国外内核开发，存在一定的数据安全风险。完全自主可控的国产BIM软件市场占有率不足10%，且其各项性能指标均落后于国外同类产品。

5、数字化转型人才机制亟待优化。

目前，50%以上的数字化人才基本聚集在增加值占GDP不足10%的互联网、信息通信等数字技术基础产业。建筑行业信息化从业人员只占1%左右，且未建立与之配套的组织体系、晋升渠道及能力评估标准。建筑企业普遍缺乏数字化人才，迫切需要具备业务能力和数字技术专业能力的复合型人才，尤其是具有战略眼光、数字思维及创新精神的高端人才为之奋斗。

建筑企业数字化转型的终极愿景应是使建筑企业能实时发现一线业务或管理的问题，并用更少的环节解决问题。从建筑企业数字化转型升级的发展趋势来看：各业务信息化系统集成应用，打通数据流实现数据共享，提升企业数字资源利用效率高居“关注度”榜首，其次是各业务相关信息化系统深入应用,为业务板块提供更具体的价值。

为应对上述建筑企业数字化转型中面临的挑战，基于数字化转型的终极愿景与升级发展的趋势考量，建筑企业必须深思熟虑，充分认识数字化与业务融合的客观发展阶段，保持耐心，步步为营。

1、建立符合建筑企业自身的数字化转型战略。从企业战略、思维、技术、能力及人才等层面统筹考虑，同时进行业务规划和IT规划，结合先进的数字化理念和优秀的架构方法制定相对可行的数字化转型方案。此项工作如未扎实开展，企业则很容易掉进集成应用的陷阱。

建筑企业在明确数字化转型方案时，应着重关注如下两项工作：

1）分析企业数字化业务转型诉求。从企业当前面临的竞争趋势、产业链协作、建造方式和项目管理等方面存在的问题，分析企业的现状，提出企业数字化转型诉求。

2） 数字化业务转型的路径规划。总体上按管理升级阶段和业务创新升级阶段进行规划。管理升级阶段结合企业当前需求，通过作业数字化、管理数字化、决策数字化进行规划，实现企业的管理升级。业务创新阶段，结合先进的数字化技术，借鉴其他行业数字化转型成功实践，在价值链重构模式、资源整合模式、数字服务模式三个方向分别探索转型路径。

2、打造强大的中台能力。中台是新兴的企业架构，中台架构结合建筑行业特点和IT技术，将企业的核心能力以共享服务的方式进行积累和沉淀，形成对前台业务更好的支撑机制，并可以支撑前台业务进行快速而且低成本地进行业务创新。中台能力包括技术中台、数字中台、业务中台和组织中台等。

3、深入融合业务与IT技术。通过梳理、分析、重塑、固化各类业务流程，才能开展数字化平台的有效开发。业务协同开发的目标是确保数字化履职整体高效。以部门职能为立足点，通过业务梳理和流程优化，输出业务事项、指标及共享数据清单，明确跨部门协同关系，最终梳理出与事项相关的量化指标和共享数据。数据共享开发需要定义清楚数据需求、数据接口，并实现数据的共享集成。通过整体的数据规划，为打造数据中台奠定基础。同时，在梳理业务流程管理模式时，建筑企业可以结合数字化技术，反复优化具体的管理手段和方法，深入思考数字化到底能带给企业业务、管理流程多大的赋能。

4、加强数字化系统的建设。建筑企业的数字化系统应基于企业的流程管理如经营管理、工程管理、财务管理、人力管理、项目管理等，从数据采集、管理及分析直至形成大数据平台。过程中推进数据融合，破除企业各数据系统间的壁垒，实现各系统业务与数据的相互贯通，应用于企业管理的方方面面。

项目数据标准化：项目作为建筑工程企业最基本的环节，是一切数据的“原点”，项目数据标准化的前提是企业业务管理的标准化，企业内部所有的数据均需制定相应的数据标准，做到项目数据“数出一源、一源多用”。

业务线条数据化：改变传统的监管方式，解决跨时间、跨空间管理问题，推进线上检查、线上考核机制；形成数据资产积累，优化数据治理与数据服务，挖掘数据价值。

数据采集自动化：数字化升级的基础是实现数据采集自动化，实现一次采集，共享使用，并且保证数据真实、准确、完整。

分析决策智能化：利用数据平台建立内部信息管理的数据分析模型，以数据真实反应企业运营管理情况，用数据化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响，实现经营决策智能化的成果。

5、驱动管理制度变革。管理制度变革与数字化转型思想一脉相承，它的驱动将直接促进建筑企业数字化转型之路的渐行渐远。1）项目管理模式转变，如直营项目的目标管理、挂靠项目的股份合作制管理等；2）其他内部管理制度的优化，如采购招标、结算会审、开支会签等；3）资源的集中服务，包括主材的集中采购、设备和资金的集中管理等；4）公司后台运作支持系统的价值赋能，包括人力资源管理、利益分配、信息系统等；5）生产管理制度的标准化，包括安全质量的标准化和文明施工标准化等。

6、构建互利共赢融合发展的产业链生态圈。数字建造驱动，业内龙头企业应依托建筑行业产业化，提升战略高度，积极介入、整合外部资源，联合建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈，通过平台+生态的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，借助数字化转型的“使能者”，逐步接入供应链与产业链系统至数字化平台，推动“投建营”各主体环节的无缝衔接、高效协同。打通处于“孤岛状态”的数据链，迭代提升数字化平台。

7、强化企业人才对数字化的认知、应用水准。企业在数字化转型建设的发展历程中，应由点触面，不断加深各类人才对数字化转型工作的认知力与推动力，归纳为四个阶段：1）企业一把手率先学习与全力支持数字化转型；2）培养懂数字化技术的管理者；3）培养懂管理、懂业务的数字化技术人才；4）全员实现数字化，人人都是“分析师”。

企业数字化转型是一项长期而艰巨的变革，不可能毕其功于一役。遵循事物客观发展规律，应对业已存在的问题及挑战，制定并把握合适的策略，建筑企业数字化转型才会事半功倍。

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