作者：卢小涛

区域化、专业化是建筑企业规模扩张常见的两种方式，两者既有不同又有联系，选择何种方式扩张规模成为众多建筑企业面临的重大课题。本文将通过对两种模式的比较，以期找到可遵循的规律或可供借鉴的经验。

区域化公司是指按现代企业管理要求，在保证整个集团发展战略有效实施的前提下，将集团公司在建筑市场的运作划分为区域公司，区域公司作为经营主体；核心思想是“模拟法人”，即公司对非法人性质的区域公司按照独立法人公司的定位进行授权管理，在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其生产经营自主权。区域化的基本原则是下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。其往往具有如下特点：1）在战略控制型原则基础上，兼有制度控制型、核心人员控制型、核心资源控制型等特点。2）科学完整的责任目标或绩效体系是该模式成功运行的重要工具。

专业化是以特定的产品或细分行业作为企业成长发展的战略，其目标不仅是从事某个行业或某种专业业务，而是力求成为该产品或专业的领导者。其特点如下：把在市场上占据领先地位作为目标；确立核心业务，缩小业务范围；给客户提供专业指导，全过程服务；技术开发和创新能力强；在质量服务上有差别，有竞争优势；走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置；有高素质的技术专业人员和管理人员。

从定位来看，区域公司全面负责集团公司战略目标分解落实，并实施有效的过程控制和绩效评估；负责区域内业务经营，包括区域中心市场的业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订，以及所属分公司的标书制作，合同谈判与签订；负责区域内工程与生产管理，包括区域中心市场的工程与生产管理，以及对所属分公司定期检查、指导；负责区域内的人事安排，但区域内的经营班子成员和分公司经理的任免以及财务管理人员委派由集团公司统一管理；拟订区域内的机构和岗位设置，报集团公司企业管理部和人力资源部审核后实施；财务实行区域内统一管理，对所属分公司财务核算和财务管理进行监督和控制；负责区域内各种信息收集、整理、分析、上报，为区域公司经营和集团公司决策提供服务。

区域化公司运营模式一般具备以下四个比较优势：单一法人优势——在区域化公司扩张模式中，各区域公司对外经营及规模统计往往全部统一在集团一个法人主体上，较其它多个二级法人公司运营的建筑企业在单一法人规模上具有明显的比较优势。统一品牌优势——在区域化公司运营模式下，各地任何一个项目对外只有一个品牌形象，统一的标识及LOGO，使得品牌得以有效传播，品牌与目标市场的有效对接，为品牌及产品进入市场及拓展市场打下了良好的基础。市场网络优势——区域化公司运营使得集团市场网络覆盖面大大增加；市场覆盖面的增加为建筑企业市场扩展提供了得天独厚的有利条件。核心人才优势——通过区域化运营模式的运行，企业营业规模得以迅速增长，为项目经理及企业管理人才的培养提供了前提条件，进而为集团的发展积累了核心人才优势。

1）梯级市场开拓及二级分公司管理问题。各区域公司均有各自的核心市场、中心市场或后备市场，但由于受经济发展水平等客观因素影响，各区域公司之间在市场开拓深度和力度上容易存在较大区别，从而造成各区域公司在市场开拓方面的冲突；受产业价值链规律影响，区域公司对下属分公司的管理效率往往不尽人意，过分集权或过度授权成为该模式的通病。

2）单一法人经营下的管理风险问题。有组织的军队不是好军队，有组织能战斗的军队才是好军队；在单一法人的区域化运营模式下，市场准入规则及政府新规定为该模式的运营制造了新的管理风险，如各地市场办公场地租赁、机构的设立、异地市场人员证书管理、行政公章使用管理、管理人员到位及法人代表投标出场等均存在新的风险，管理成本日趋增加。

3）区域代理人问题。区域公司代理人问题容易伴随着各区域公司规模的扩大及总利润的逐年增加而显现。

市场需求层次的多样性和需求地域广泛性使单一的企业难以覆盖所有的市场需求；单一企业的资金实力、技术水平和管理水平不足以支撑覆盖全部市场需求的企业体系；随着科学技术的不断发展，社会分工日益专业化，建筑业生产技术愈来愈精细，各种特殊专业不断分化，专业门类日趋齐全，涉及领域不断扩展，专业范围不断延伸；建筑产品的固定性和生产多样性等特点以及社会化的大分工要求生产组织与管理体制相应变革。

专业化公司实现形式。

1）管理类专业化机构——以建筑专业产品的对象划分的，以各种大类建筑专业产品为目标而建立的专业化建筑施工企业，如：住宅工程建设公司，道路工程建设公司等；

2）作业类专业化机构——以某阶段或某分部来划分的，即以施工过程中某一分部的专业产品为生产对象归类形成的专业化施工生产企业，如：基础工程公司、装饰工程公司等。

3）辅助作业类专业化机构——以某一分项产品或构配件种类划分的，是具体生产某一分项产品和构配件的专业配套企业或专业(劳务)分包企业，如：门窗加工厂、防腐保温专业等。

1）明确自己的核心业务和发展方向。建筑业企业专业化战略是在某些特定产品或领域成长发展的战略，其关键就在于目标市场定位，即在什么产品和领域成长、向什么方向发展。建筑业企业必须在满足社会需求的同时，从市场机会和企业优势两个方面考虑尽可能地发现每一个市场机会，尽可能地明确每一方面企业优势，在反复权衡比较的基础上，确定企业的目标市场。

2）组织结构调整。建筑业企业围绕专业化的发展方向调整组织结构可从两方面入手：A）采取剥离与分立措施，突出主业和经营重点，退出竞争过于激烈或专业没有优势的市场；使企业提高管理效率，创造出简洁、有效率、分权化的企业组织，以改变管理机构臃肿庞大、决策迟缓的弊端。B）采取兼并与收购措施。使专业优势企业迅速扩大经济规模，提高市场份额。使一些建筑业企业利用其在资金、技术、人力等方面的优势，扩大其资本运营权和资本控制权，使优良的资金获取更高的收益率，使精湛的技术得以扩展应用。

1）资源共享。强化集团整体利益链，推动各方面资源共享，各经营主体应从大局出发，向对方提供或开放各自所拥有的资源，包括区域公司的市场网络、市场信息、市场交易证、社会关系、工程（财务）管理，专业公司的专业技术和施工能力、工程业绩、设计资质、项目经理资质证书等。

2）市场划分。合理划分区域公司与专业分公司间的责、权、利，结合经营年度，对区域公司、专业公司业务经营范围及权限进行设置，使区域公司与专业公司在权限范围和所划分的区域市场内进行市场开拓。

3）绩效管理。建立科学规范的区域公司及专业公司目标责任体系，设置全面的绩效考核机制，通过明确经营目标和强化绩效考核管理，促进区域公司与专业公司间的分工与协作。

4）人才配置。统筹企业人事管理权限，制定分级聘用、分级管理的人力资源体系；强化对区域公司及专业公司财务人员管理权限的控制；通过人才的有效配置，实现企业内部人才资源的合理流动。

5）项目管理。统一领导，分级管理：制定和实施项目定量标准，建立项目信息跟踪体系，实施项目动态化监督、检查、考核管理，及时掌握项目管理动态。

6）优化品牌。结合企业整体发展战略和细分市场实际情况，对企业持有的各品牌进行优中选优，摒弃无效品牌，在品牌形象整体不变的前提下，优化企业品牌，从而进一步提高企业知名度。

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