作者：周园

施工项目组织，是为实现施工项目目标而系统地将人们组织在一起。施工项目组织精益化是以精益思想为指导，通过精益组织管理，实现精益建造。

1．传统施工项目组织存在的问题

传统的施工项目组织存在较多问题，如：管理跨度较窄，层级过多，命令链不清晰，命令冲突和优先级混乱，岗位职权交叉重叠，岗位职权与职责不对等，组织结构僵化，不能随着实际情况进行动态调整等等。

传统的施工项目组织之所以存在较多问题，与过去建筑行业的野蛮式高速发展有较大关系。以往建筑行业存在较多的“三边六拍”情况。“三边”即边计划、边实施、边修改。“六拍”，即拍脑袋、拍肩膀、拍胸口、拍桌子、拍屁股、拍大腿。项目管理不规范，缺乏计划性，边施工，边整改，造成时间、人力的浪费，无法保证施工的连续性。过多的返工给建筑企业造成经济损失。无序的施工，混乱的管理，也造成了很多质量问题和隐患。

一些传统的粗放式的项目管理，项目目标不清晰，随意性较大，施工项目组织结构不匹配，岗位权责和人员配置不合理，进度和质量失控，豆腐渣工程层出不穷，企业的效益无法保证，施工项目处在较大的风险之中。在施工过程中，施工项目组织的各环节不能很好地协同工作，管理团队的能力得不到发挥，施工项目组织运行效率低下。

2．精益建造理论体系介绍

欧洲学者罗瑞·科斯凯拉（Lauris Koskela）在1993年首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。他对传统生产理论进行分析研究后提出TFV理论，认为人们对于生产过程的认知有三种观点：转化（Transformation）观点、流（Flow）观点和价值生成（Value Generation）观点。TFV理论是“转化”（T）、“流”（F）、“价值生成”（V）这三种观点的集成，生产过程中应该对这三方面同时进行管理。他指出建造过程与一般生产过程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的，建筑业生产活动可以借鉴制造业“精益生产”理论。

通过对精益建造理论的研究，中国精益建造技术中心（LCTC）提出了“精益建造管理体系结构模型”，见图1。

流入的要素：人力、资金、物资、设备、信息、技术、知识，经过精益建造过程的转化，流出的成果：具有质量、功能、形象的建筑产品。

业主、设计单位、施工单位、承包商、分包方、材料供应商、设备供应方等参建方信息共享、协同合作。全过程包含可研阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、运维阶段。

外圈：精益质量管理、精益安全管理、精益工期管理、精益成本管理、精益组织管理。

内圈：以客户拉动，实现增加价值、减少浪费、持续改善的目标。

精益建造是通过精益设计、精益采购、精益施工、精益交付等方法将投入项目建设与运营全过程的人力、物料、资金、信息等资源流转化为满足客户需求的具有特定质量、功能和形象的建筑产品的过程。精益建造管理以“顾客拉动、增加价值、减少浪费、持续改善”为核心思想，以精益质量、精益成本、精益工期、精益安全和精益组织等为重点管理内容，以全面质量管理、准时采购、最后计划者体系、目视管理、协同管理等一系列精益管理工具为主要抓手，在项目全寿命期内将业主、设计单位、施工单位、材料供应商、承包商、分包商等连成具有协同效应的整体，共同建造出客户满意的建筑产品。

与“精益组织管理”对应的管理工具有“扁平化组织”“标准化管理”“协同管理”“客户需求管理”。

图1精益建造管理体系结构模型

3．施工项目组织精益化

（1）扁平化组织及动态调整

传统组织结构相对于扁平化组织结构来说，主要缺点在于，管理层次过多，信息传递容易失真，对市场环境变化的反应较慢，决策层与一线团队的协同较差，系统内部的沟通成本较高。扁平化组织结构，是通过减少管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练、高效的组织结构。

扁平化组织结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，便于高层领导了解基层情况。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性。

扁平化组织结构也存在缺点，如：由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。对上层领导的素质要求高，而且管理幅度越大，对上层领导的能力水平要求就越高。图2是传统组织结构示例，图3是扁平化组织结构示例。扁平化组织结构，管理者的管理跨度较大。管理跨度多大才合适？这要看管理者的经验和能力如何？能力越强，则能够管理的员工就越多。也要看员工的培训情况和经验如何？员工的能力越强，则需要从管理者那里获得的帮助就越少，进而管理者就能直接管理更多的员工。还要看组织内规章制度内容覆盖范围有多广？如果员工能在组织的手册中找到解决问题的方法，而不是询问他们的直接上司，那么管理者就能直接管理更多的员工。管理跨度增大，会减少管理者数量，从而缩减成本。

图2传统组织结构示例 

图3扁平化组织结构示例

根据项目承包方式（施工总承包、专业施工分包、工程总承包、F+EPC、PPP）、项目规模、项目行业等的不同，项目部可分别采用“职能型”组织结构（即设置必要的职能部室）或“岗位型”组织结构（即项目经理班子对接专业工程师）。组织扁平化，需要简化、压缩组织层级，建立适合项目自身的管理架构，缩短汇报链条，减少信息失真，提升决策速度和管理效率。

施工项目部的扁平化组织结构，应充分体现企业在项目资源配置中的地位，集中、有效管理各项资源，提升资源利用效率。集中建造管理和技术专家，为多项目提供有力支持，使有限的高级人才资源得到更好利用。精简项目部班子职数。优化作业分工，加强多岗位培训，推行一专多能，提高劳动生产率。依据项目管理体系建立项目层面的绩效考核指标体系，完善项目考核机制。

项目部的岗位设置需要结合流程管理，依据项目的规模进行设置：规模大，则分工相对较细，岗位设置可以多一些；规模小，则岗位设置可以少一些，部分工作量不饱满的岗位需要兼职。

根据项目所处不同阶段和不同进展情况，施工项目组织结构、岗位权责、人员配置等需要进行动态调整，这样才能使施工项目组织动态适应不断变化中的项目状况，避免资源配置的过度或不足。

案例：某施工总承包项目，房建工程，总建筑面积15万平方米，包含6栋高层住宅、8栋小高层、4栋独立商业及地下室。该项目分包包括专业分包和甲指分包，涉及分包较多，总包管理难度较大。工程要求精装交楼，标准高，工序穿插要求高，合理的组织与协调是达到项目目标的关键。项目以精细化管理为核心、以一体化穿插施工为主线、践行策划先行理念，探索应用先进工艺工法，打造高端品质工程，实现“创标杆，提品质、完美履约”。该项目管理团队认为，组织的搭建与各方资源的集成密不可分，直接决定着项目的成败，如果参建各方的职责明确，考核激励方式准确，项目必定朝着一个顺利的轨道前进。为合理利用分包管理资源，解决总包管理人员不足问题，实行总分包管理人员“一体化”运营策略，总包将所有分包纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。分别设立总分包管理人员共同参与的“建筑管理小组”、“机电管理小组”、“结构管理小组”三个小组，三个小组为专业小组，由建造部管理，项目部的建造总监为建造部负责人。该项目的组织结构见图2，项目部岗位清单见表1。

该项目在不同阶段进行组织的动态调整。项目初期阶段：“弱化运行主体，强化职能部门”；项目中期阶段：“强化运行主体、弱化职能部门”；项目收尾阶段：“弱化运行主体、强化职能部门”。

该项目在同一阶段随着工程进展进行组织动态调整。项目中期阶段性设立专项子项目经理部/团队，这些专项子项目部工作专一，要求小而精。随着工程进展需要设立、随着专项内容的结束而撤销。项目中期子项目经理部/团队与职能部门之间的组织协调：尽管项目中期项目组织机构处于“强化运行主体、弱化职能部门”状态，但是矩阵式组织结构“纵向定规，横向执行”的基本原则没有改变，职能部门对子项目经理部/团队的监管作用没有改变。

图4某精益建造项目组织结构（矩阵式管理）

表1某精益建造项目项目部岗位清单

（2）标准化管理

标准化管理：建设工程大多是重复的建设活动，通过制定标准化的建造方法和流程，规范建筑生产步骤、提高操作人员业务水平。

建筑业区别于制造业之处在于标准化程度的不同，为了在建筑业中应用起源于制造业的精益技术，就要突破标准化的障碍。建筑企业应建立统一的标准化施工流程和管理模式，全面推行标准化施工管理。

要做到施工项目组织精益化，应尽可能地使作业标准化。作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作分解为单元，在此基础上对作业过程进行改善。通过ECRS的分析，即取消、合并、重排、简化，从而形成优化后的作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。工作程序的接口需要体现在工作表单中，通过规范化的表单应用来实现工作的连续性，避免遗漏，同时能通过事后检查反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、更新。

确保流程制度、统计口径的统一，提高业务运营的可透视性、可比较性、可分析性。项目管控职责界面的划分，要充分考虑工程企业总的业务特性、能力成熟度及组织整合程度等因素。

构建与业务流程、组织结构相匹配的责权体系，上下层级之间授权合理、职责清晰。通过管控能力的横向衔接与纵向贯通，提升管控效率。

通过对工程项目权责优化，规范工程企业总部和项目部之间的管理行为。充分调动和发挥各级组织的积极性、主动性和能动性，做到责任、权利和利益对等，理顺各部门、各单位在工程项目上的组织管理职能。重点在于“精兵简政”，即以精益管理理念为指引，优化权责在各具体业务流程中的安排，将不适合集中行使的决策权合理、适度下放，赋予一线管理者更多的“战术决策权”。

（3）协同管理

协同管理：建筑工程项目参与方众多，参与各方在整个建筑产品生产过程中承担的任务各不一样，不可避免的从自身利益考虑和分析问题，各方利益的博弈会降低工程建设的效率。通过建立参与各方的协同与利益共享机制，有效实施精益建造。

项目参与方包括：业主、设计单位、施工单位、材料供应商、承包商、分包商、勘察单位、监理单位、检测单位、物业管理单位、建筑行业行政主管部门等。

在精益建造过程中，项目实施需要对参建方进行协同管理，以保障项目价值增值的顺利实现。由于工程项目的参与方众多，工序繁杂，对于讲究项目价值最大化的精益建造来说，首要任务就是梳理项目结构体系，做好工程项目实施的协同组织。

互联网技术的发展，给项目协同管理创新提供了技术支持。住建部《建筑业10项新技术（2017版）》中，基于互联网的项目多方协同管理技术首次跻身于九大信息化技术之一，并列于当前正热的BIM技术。明确提出多方协同管理的应用点主要包含5项：工作任务协同管理、质量和安全协同管理、图档协同管理、项目成果物的在线移交和验收管理、在线沟通服务。重点在于解决工程项目图档版本管理混乱，数据标准不统一的问题，以期为项目参建各方提供一个信息共享平台，提高协同建设的效率。采用云模式及分布式架构部署协同管理平台，支持基于互联网的移动应用，实现项目文档快速上传和下载。具备即时通讯功能，统一身份认证与访问控制体系，实现多组织、多用户的统一管理和权限控制，提供海量文档加密存储和管理能力。实现工程项目多参与方的跨组织、跨地域、跨专业的协同管理。

（4）客户需求管理

精益思想的核心是提高客户价值，因而客户需求管理应贯穿建筑产品精益建造的全过程。以客户为中心，最大限度满足顾客需求、实现顾客价值。

精益建造首先要明确客户所需价值，准确了解客户需求。在建造前期加强与客户的沟通联系，分析客户需求，确定建筑产品的定位与方向。其次，要基于客户价值建立价值流，确定生产有效价值增益的工作，减少不产生价值的工作。第三，要明确工作流程，确保工作延续性，减少中断和延误。第四是实施拉式调度，利用末位计划系统进行项目调度，提升进度计划的可靠性及执行的高效性。第五是持续改善提升，基于PDCA循环，学习并吸取经验教训，持续提升改善。最终实现客户价值最大化。

案例：某精益建造项目以客户需求为龙头，带动其他管理工作。如图5以客户需求为龙头的某精益建造项目实施路径。

图5以客户需求为龙头的某精益建造项目实施路径

①制定交付标准（房间手册）：此过程和业主及其他合作方沟通，明确需求，制定标准。

②反推专业、工序：明确达到标准需完成的工作内容及先后关系。

③制定工序穿插模型：分部位通过均衡的资源投入实现工序的无缝衔接。

④明确招采及资源：做好资源支撑工作。

施工项目组织精益化，需要完善与之配套的现场管理制度（成品保护制度、工序交接制度、质量安全奖罚制度等）及总包管理机制（会议机制、现场联合检查机制等），在各参建方的配合下，最终才能取得好的效果。