作者：卢小涛

《孙子兵法·计篇》云“先谋而后动”，完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环，是企业建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍必备技能、确立激励员工关键机制、培养认同企业文化人才的纲领。从整个战略管理角度来说，人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。那么建筑工程企业应如何编制科学合理的人力资源规划呢？

一、明确人力资源规划主要关注的两个内容

1. 组织未来的成功需要什么样的人才

l 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？

2. 人力资源规划要求

l 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求

l 掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况

l 确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求

l 进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。

二、全力收集各类资料，充分进行内外部环境分析

1. 外部环境分析

外部环境主要包括国内外宏观经济环境，科技及社会环境等。

比如社会层面——随着中国社会“人口红利”的逐渐消失，劳动力成本不断上升，企业发展所需高层次人才的待遇水涨船高，劳动力市场中对国际化高端人才的竞争日趋激烈。老龄化问题使得劳动力供给降速，劳动力供求关系发生明显变化，劳务成本年均提高约12%左右，劳动生产率增速也开始下降。劳动力供给端的变化还体现在员工队伍群体多元化，价值观和需求差异化等方面。

比如科技层面——数字经济迎来与基础设施融合发展的新机遇，疫情加速推动建筑企业数字化转型。随着社会科技水平不断提高，技术研发与应用在竞争中的作用日益凸显，技术创新成为行业发展的主要驱动因素，专业技术类员工在人力资源中的占比不断攀升。

比如政策环境方面——国企深化改革提出要进一步推进人力资源体制机制创新，加快落实市场化改革，要不断提升人才选拔、引进与培训效率，建立健全市场化用工制度，完善市场评价机制和分配机制等，着力构建以人才为核心的企业竞争优势。

再如法律层面——法律环境的变化增加了企业用工风险。在劳动者保护领域，已有《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《就业促进法》《劳务派遣暂行规定》等多部旨在维护劳动者权益的法规。新时期的员工维护自身权益的意识也在不断提高，劳动用工法律环境的变化将规范和约束企业的人力资源政策。

在外部环境分析中，特别要针对企业自身的业务发展找到那些已经构成的较大挑战。比如——

l 针对海外业务——国际建筑市场中的风险因素增多，国内大型承包商的国际业务布局相对集中，竞争激烈；部分区域贸易保护主义抬头，部分国家明确限制使用国内设备、材料和劳务人员，在培训当地人才、长期投资、带动当地就业和社会经济发展等方面，东道国对国内承包商也提出了更高要求。

l 针对新兴领域——随着新基建、军民融合、乡村振兴等领域的市场逐步打开，以及数字化、物联网、大数据等辅助生产技术的发展，局部领域的业务结构和模式发生着深刻变革，这就需要企业针对相关领域人才，进行前瞻性储备。

当然，在外部环境分析过程中，还要注重对标学习，以寻求更优解。包括通过与标杆企业在人均产值、人员效率、梯队建设、职业发展等方面进行差异对比，系统性分析企业自身在人员数量、结构、素质需求、管理措施等方面的不足，为制定更加科学的人力资源规划提供可借鉴的经验。

2. 内部环境分析

内部环境主要包括企业总战略对人力资源的要求、现有人员数量与结构、人力资源管理制度、人力资源成本与费用等。

比如在内部分析中，要深入领会企业发展战略及其对人力资源系统的要求。包括：企业战略对人力资源管理理念、管理方法和手段、数量和结构的要求。比如对数量与结构方面——若企业加快业务模式转型，针对施工业务就要合理控制员工总量，充分盘活人力资源存量，提高劳动生产率，提升人才队伍质量；若战略主张拓展新业务，就需要在内部人才挖潜的基础上，强化对外部高层次、稀缺性人才的引进，确保在战略落地中其人才资源对新兴业务发展形成强健支撑。

比如，对人才数量与结构进行深入分析。要通过量化工具，对企业现有人力资源情况进行全面盘点，找出制约或影响未来战略落地的关键短板，包括总量是否合理，哪些劳动关系面临清理，年龄结构是否出现断层或结构性偏差，持证缺口，专业缺口等。并需从区域、市场和产业链维度对企业人力资源现状进行诊断，比如在区域上，属地化、国际化发展所需人才缺口；产业链维度上，对于规划设计、投资开发与运营人才的需求是否要提前储备等。

再如，人力资源成本费用方面——要充分利用多年积累的财务数据、人资数据，系统性分析企业人资相关管理费用、薪酬结构、奖金总额、人均利润贡献度等变化情况，并深入剖析这些数据变化背后的原因，确保在新规划期内所制定的人才政策有的放矢。

三、合理预测员工数量，构建科学的人才结构体系

在内外部环境分析的基础上进行需求和供给的预测，这也称为狭义的人力资源规划过程。针对员工数量预测，通常会利用定性与定量两种技术工具。其中，定性工具包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法等；定量工具包括趋势外推法、一元线性回归法、多元回归分析法、计算机模拟法等。选择哪种方法取决于企业既有规模与规划的时限：针对大中型企业长期规划，较适用于多元回归与计算机模拟法；而针对规模较小或中短期规划，则较适用于经验预测或一元回归分析法等。

需要说明的是，在供给分析中，要特别注意考虑内部供给与外部供给两种情况——内部供给主要是指企业内部既有员工中哪些人员在未来一段时间内能够成长为可独当一面的成熟人才；外部供给则要综合考虑宏观和区域内人才市场情况，特别是区域内人才政策、专业人才流动趋势、高校毕业生规模等。

结合供需基本情况，明确达到平衡时的员工数量，并在此基础上，进行人才结构目标设计，包括——

l  年龄结构；

l  学历结构；

l  专业结构，比如——明确规划期末，各职业发展通道中员工数量占员工总数的大致比例。

l 职称结构，比如——明确规划期末，具有中级或高级专业技术职务人数比例提升至员工总规模的多少等；

l 分布结构，比如——明确规划期末，局总部和工程公司总部人员总数上限是多少，整体比例要控制在多少等。

同时，要根据企业自身特点，明确各类队伍建设重点。比如要打造涵盖经营、商务、工程、技术、安全、质量、结算、设计、投资等十支关键团队。

四、匹配目标明确关键落地举措

比如招聘方面——要拓展人才获取渠道，由原来侧重校招到校招社招两条腿走路。

比如职业发展方面——要设置符合工程建筑企业特点的职业发展通道，推动多职业通道的建设，给员工更多的职业晋升选择，消除以往“千军万马过独木桥”的弊端。

比如培训开发方面——建立基于胜任力模型的培训体系，全面提高培训工作的精准度、实用性与时效性。

再如薪酬激励方面——要坚决摒弃“大锅饭”思想，建立以岗位价值、个人能力、业绩表现、市场供需“四位一体”薪酬模式等。

此外，作为国有企业，还需重点做好干部管理规划，特别是新时代要以国有企业领导人员“20字”标准为标尺，严格执行“政治素质好、专业素养高、工作在状态”等干部选任标准，做好干部选用和配备。

五、广征意见，汇编成册，闭环管理

企业人力资源规划初稿汇编成册后，由人力资源部组织，在企业人力资源规划专题会议上，对人力资源规划草案进行讨论，参会人员应包括：企业领导、人力资源部规划编制人员、各部门负责人等。经过讨论，达成一致意见，由人力资源部负责形成最终的企业人力资源规划，并根据规划建立完整的执行落地体系，形成由“人力资源总体规划、实施计划、评估控制、实时反馈、效果评估、战略修正”等组成的“闭环管理”，确保各层级组织都可根据集团人力资源规划推进相关工作。