作者：卢小涛

关于薪酬管理，任正非曾有过一段话——“薪酬激励···，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。”

无论是留住人才还是吸引人才，对企业本身而言，最直接也最为有效的方式就是能够建立起一套高效、科学的薪酬管理体系。那么这套管理体系该如何设计呢？笔者以为建筑企业要进行薪酬体系设计，首先要明确其薪酬策略。 

薪酬策略，是企业薪酬体系设计与运行的基本前提。薪酬设计必须明确为什么支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。通常薪酬策略主要包括薪酬定位、企业发展阶段、薪酬变化梯度、专业的匹配度等。

第一是，科学确定薪酬定位。这是薪酬体系设计过程的起点。薪酬定位是企业薪酬体系设计比较敏感的话题，很多企业也比较忌讳提这个。但作为企业竞争策略的延伸，薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要标准。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。在确定薪酬定位标准时，要综合考虑企业的战略。比如从内部看，企业新进入一个区域或新拓展一个行业、或出现大量人才流失、或人员需要扩大；从外部看，在业内对具备某些技能、经验的人才需求大、人才竞争激烈。那么相对人才市场而言，其薪酬定位则宜控制在高于市场平均水平的75分位。尤其市场竞争比较激烈的工种，如好的项目经理、好的预算员等，则应适当调高其薪酬定位。反之则宜控制在与市场持平或略低于市场的水平。

第二是，合乎企业发展阶段。薪酬设计必须要明确企业自身所处的发展阶段，明确薪酬改革的重点，而不能自相矛盾。很多工程企业，有的认为行业本身含金量太低，公司又处于成熟期，于是给员工制定很低的薪酬，也因此导致了员工寻求隐形收入的风险，看不惯这种作风的干脆另谋高就。而有的工程企业则能够根据经营战略需要，合理判断公司是处于成长期还是衰退期，合理校订薪酬策略，进而能够有效的吸收行业的精英，以此在转型中迅速拓展新业务。

结合多年的咨询经验——创业型工程企业，其经营上的考虑重点是市场份额、运营资金，对人力资源的需要是吸引和保留员工。建议在薪酬策略上应保持相对比较低的固定工资、适中的短期激励、较大比例的长期激励。成长型工程企业，其经营上的考虑重点是销售额的增长率、投资、盈利等，对人力资源的需要是吸引人才和保留关键员工。建议在薪酬策略上应保持具有竞争力的固定工资、较大比例的短期激励、适度至较大比例的长期激励。成熟型工程企业，其经营上的考虑重点是保持市场上的位置、股东价值创造、成本控制、毛利/回款等，对人力资源的需要是吸引人才和保留关键员工。建议在薪酬策略上应保持提供非常有竞争力的固定工资、适度至比例大的短期激励、较小比例的长期激励。衰退型工程企业，其经营上的考虑重点是优化、整合资源、减低成本、回款等，对人力资源的需要是保留关键员工。建议在薪酬策略上应保持具有竞争力的固定工资、适度至比例大的短期激励、小量的长期激励。重建型工程企业，其经营上的考虑重点是重新定位、重建资源、减低成本、回款、投资等，对人力资源的需要是吸引新进人才。建议在薪酬策略上应保持具有竞争力的固定工资、适中的短期激励、适度至较大比例的长期激励。

第三是，合理确定梯度变化。薪酬梯度变化体现企业内部上下级之间的公平性，是内部用人策略的关键点，合理的差距易于拉动基层员工的努力，但差距过大则极易损害员工积极性。若把企业内部的所有员工薪酬数据统计在一张图表中，薪酬水平曲线陡峭，则说明上下级薪酬差距较大，即薪酬策略为行政级别导向；薪酬水平曲线平缓，则说明上下级薪酬差距相对较小，即薪酬策略往往更看重大多数员工价值贡献度。结合行业咨询经验，在不违背国企相关政策的前提下，无论集团公司总部还是子分公司，以三总师副职与职级最低的员工为例，其总收入平均值比建议控制在3.5:1，而每相邻的两个层级员工下级员工全年总收入平均值占上级全年总收入平均值比在75%-80%可认为比较合理，若超出这一界限往往意味着存在内部失调。

第四是，不断提高薪酬匹配度。薪酬匹配度是企业竞争与转型发展在关键岗位层面的表现，合理的匹配度是企业人才竞争策略迅速落地的关键。一方面，在传统工程企业中，不同工种对企业的价值贡献度有着较大差异，另一方面处在转型期的工程企业，对传统人才与新兴人才需求截然不同。这就需要依据企业内部中长期重点业务合理确定薪酬策略。比如同属某一集团，但A公司中长期的业务重点是抓营销，其次是项目管理、提高履约，那么在薪酬策略上则应适度向经营倾斜；而B公司经过长年拓展积累了大量的市场资源，具有相对充裕的战略客户，但施工履约跟不上、结算滞后等，那么在薪酬策略上则要尽可能向这些短板涉及到的岗位倾斜，通过优化薪酬资源配置加快企业发展；再如C公司是新成立的带有投资性质的企业，那么对其涉及到的投资、融资、运营类人才则要加大薪酬激励力度。

如果在薪酬体系设计中出现诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等，原因往往就在于薪酬策略不明。很多数企业在薪酬管理上会犯薪酬策略模糊的通病，这是薪酬管理失败的根源。只有从根源上进行设置，才能让薪酬管理成为吸引人才、留住人才的一把利器。