作者：胡海明

一、前言

从总体形势来看，建筑业进入中低速发展期，建筑业企业越来越多，竞争越来越激烈，利润总量增速与产值利润率持续下滑，盈利越来越难。建筑业资质改革将施工总承包特级资质调整为综合资质，不分行业、只设甲级，施工总承包资质由一级二级三级调整为甲级和乙级，大型企业跨行业竞争壁垒进一步被打破，中小型企业市场竞争将会更加激烈。八大建筑央企市场占有率稳步提升，不断压缩部分地方国企和民营企业的市场份额，“强者愈强”“弱者愈弱”的马太效应进一步加剧。建设单位高负债超前建设与施工企业长期垫资施工将成为常态，有资金保障的政府投资项目争抢愈发激烈，地方国企和民营企业因业务萎缩、资金链断裂等破产、重组、整合、兼并将成为常态。

从细分市场来看，传统的房建、市政路桥等市场竞争已进入“血海”，超低价中标已成为常态；铁路、水利水电等市场竞争逐步市场化，低毛利的市场格局将会加剧；城轨、公路等市场已进入白热化竞争阶段且利润率持续走低，部分地区高速公路超前建设导致投资亏损现象逐渐增多；生态环保市场竞争愈发激烈，陆上风光电市场竞争愈发严峻，海上风电与抽水蓄能等新兴市场纷纷涌入竞争者，产品卓越、技术领先、人才领先、成本领先是建筑企业打造核心竞争力的关键所在。

从成本要素来看，建筑业农民工老龄化问题严重、数量逐渐减少、收入持续提升，建筑企业劳务成本持续攀升；钢材价格增长明显，混凝土与水泥价格有所增长，建筑企业物资成本持续攀升；投融资建造、投建营一体化等项目越来越多，从垫资施工逐步发展为带资施工，企业融资成本、财务成本持续攀升；大型企业业务快速增长，各层级机构逐步发展壮大，管理层级与管理链条逐步加长，政府主管部门对项目部人员配备要求愈发严格，企业管理成本持续攀升。

从成本管理看来，主要存在以下五大问题，一是市场经营与实施创效脱节，投标团队与实施团队脱节；二是注重单项成本最低，忽视综合成本最优；三是分供招标重合规轻创新，重低价轻能力；四是成本动态管理不到位，项目盈亏预警监控不足；五是企业管理成本偏高，对项目部的激励约束力度不够。

从标杆企业来看，中国中铁推进大商务体系建设与项目管理效益提升，中国铁建推进“4阶段22环节”责任成本管理体系建设，中建五局推进“成本方圆图”管理体系建设，中建八局推进低成本运营战略，中建三局推行精益建造，中建二局推行大商务管理，中交二航局推行基于作业成本法的项目成本管控，各大央企均推进商务成本管理升级，制定具体的实施方案，全面推进项目创效。

在市场竞争日趋严峻与盈利越来越难的恶劣环境下，建筑企业要推进高质量发展，保持“两利四率”指标持续稳定增长，需推进商务成本管理升级，推进市场高质量经营与项目高质量创效，推进企业效益效率全面提升。本文从商务成本组织体系升级、管理体系升级、激励体系升级三个方面说明如何推进商务成本管理升级。

二、商务成本组织体系升级

调组织。建筑企业各级公司总部的经济管理部、成本管理部等升级为商务成本管理部，企业总部商务成本管理部下设集采中心，负责分包、物资和设备的集中采购，企业总部财务部下设资金中心，负责资金集中管理与融资管理，项目部设置商务经理与商务成本管理部，实现商务成本职能多级贯通式管理，实现商务、成本、合约的一体化管理，推进从投标报价、合同签订、实施履约到竣工收尾的项目全生命周期商务成本管理。

促协同。推进营销、工程、技术、商务、财务五大职能系统的协同，一是营销部门分管领导、负责人原则上需具备下级单位商务部门负责人工作经验，推进营销与商务体系有效协同。二是工程与技术部门的分管领导原则上由总工程师分管，工程、技术、财务部门负责人原则上需具备项目商务管理工作经验，推进商务与工程、技术、财务体系的有效协同。三是推进项目经理、商务经理、总工程师历经商务与技术双岗培养，打通商务经理向项目经理的晋升机制，推进项目商务人员经历工程、技术等岗位轮岗锻炼，推进项目商务与工程、技术系统有效协同。

优队伍。加强商务成本管理人员的引进与培养，建立商务成本管理等关键岗位胜任力素质模型，作为商务成本管理等关键岗位员工招聘、竞聘与晋升的重要依据，通过校园招聘、校企联合培养、定向培养、订单式培养等方式引进工程经济类专业应届毕业生，通过社会招聘、内部竞聘上岗、各方高层推荐、猎头挖人等方式引进商务经理等核心人才。拓宽商务管理人员职业发展通道，建立商务管理人员专项培养方案，推进商务、工程、技术等岗位的轮岗交流或挂职锻炼，定期召开企业各层级商务工作交流会，将商务管理人员培养指标纳入企业各层级相关部门绩效考核，推进商务管理人员培养，打造复合型商务管理团队。

提人效。优化企业对各类型公司的管控模式，推进企业各级公司总部部门的调整优化与定岗定编，通过企业的数字化转型降低事务性工作人员，推进各级总部员工精简与闲置人员安置，提拔优秀人才到总部，建立精干高效型总部，降低企业管理成本。推进项目部定岗定编，推进项目管理人员集约化管理，推进项目群管理，设项目群经理一名，下设项目群管理办公室，辅助项目群经理进行各项目人员与资源的统筹协调调配，并对接上级单位开展非生产经营职能类工作，推进项目部员工兼职兼岗与灵活用工，降低项目管理成本。推进企业新兴业务项目骨干人才的集中管理，企业总部搭建资源配置平台，统筹配置新兴业务项目骨干人才，降低企业总人力成本。

三、商务成本管理体系升级

定目标。一是制定企业商务成本管理目标，可包括投标测算毛利率、项目结算利润率、商务策划创效、变更索赔创效、双优化效益率、科技创效率、采购效益率、钢筋优化效益率、合同工期履约率、应收款回收率、正现金流项目个数占比等涵盖营销、工程、技术、商务、财务各职能系统的指标，分解落实到各职能系统，纳入各职能系统的专项考核。二是制定项目责任成本目标，包括人工费、材料费、机械设备费、措施费、管理费等各项费用，与项目经理签订目标责任书，项目部将责任成本目标细化分解落实到各岗位，签订岗位目标责任书，按规定要求落实奖惩措施。

强策划。推进商务策划贯穿项目全生命周期管理，一是投标报价阶段参与投标报价策略，依据已完典型工程数据、企业指导价或企业定额，项目实施团队参与标前调查与标前成本测算工作，明确项目盈利点、亏损点、风险点，确保标前商务成本管理工作的连贯性与一致性。二是合同签订阶段开展合同谈判策划，制定谈判策略，明确底线目标、争取目标、策略目标，确保实现谈判目标。三是实施履约阶段开展变更索赔策划，制定变更索赔策略与目标，推进变更索赔资料收集、整理、提交、签认，确保实现变更索赔目标。四是竣工收尾阶段开展结算回款策划，制定结算回款策略与目标，确保快结与多结。

控数量。加强工程量控制，推进图纸工程量与材料数量复核，定期开展“四量”（投标量、图纸量、目标量、实际量）对比分析，其中“四量”对比主要涉及占总成本超过1%的工程主要材料和可对比的分部分项工程，通过“四量”对比，分析原因并采取应对措施，留存对比分析记录，控制工程量。

降分供。推进临建租赁向周边建筑、既有建筑物、高周转临设转变，最终向永临结合转变，降低临建成本。推进大宗材料与设备租赁的总部集采与区域集采，推进材料设备厂家直采，采用供应链金融及时支付材料费；落实材料过磅、入库、出库、限额领料等工作，推进现场材料节约效益共享，推进钢筋、模板等材料算量与翻样集中管理，严格管控剩余物资与废弃设备处置工作，降低材料成本。建立设备智能监控平台，推进设备资源实时调配，降低设备使用成本。推进分包总部集采与区域集采，创新“A+B标段主体劳务、主体+二结构劳务”联合招标模式，落实招标区间控制价，强化分包评级结果应用，以“优质优价、优先给任务、优先付款”三优政策培育战略合作分包商，降低分包成本，控制分包数量。

强技术。推进设计优化与方案优化，在保证工期、质量、安全的前提下，按照提高收益、降低成本、缩短工期的原则，在设备材料选型、装饰装修做法等方面进行施工图纸优化，推进施工组织设计与施工方案优化，对施工方法、施工顺序、施工工艺、施工机具等进行改进。全面推进精益建造，通过设计优化、工艺优化、措施优化、设备优化、工序穿插等举措，推进多余工序减少、作业面闲置减少、资源浪费减少、质量风险降低、建造成本降低、工程品质提升。

控履约。加强工期滞后预警管控，落实工期滞后预警措施，完成纠偏目标，推进均衡化施工与准时化施工，实现施工资源与施工作业的协同一致，避免“停工、误工、窝工、怠工”，提升工期履约率。加强工程质量控制，落实样板引路、实测实量、质量检查、技术交底、三检制、关键工序旁站等质量控制措施，推进第三方专业机构、公司各层级机构、项目部对工程质量的多方监督，推进工程实体质量标准化，提升工程实体一次成优率，降低质量问题发生率。加强安全环保管控，推进公司各层级安全检查、项目部各类安全检查、作业人员每日作业前自检，确保所有在施项目、在施工序安全检查全覆盖，落实安全生产责任制，落实危大工程作业前许可、作业中旁站、作业后评估等工作，推进安全文明施工标准化，降低生产安全事故率。

重分析。加强成本核算分析，坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，推进工程数量核算、收入核算、成本核算，做到时间同步、口径统一、数据对接，项目部定期开展总体盈亏分析、资金状况分析、节超情况分析，公司各层级机构定期开展经济活动分析，建立经济运行监控与预警平台，及时发现潜亏项目，及时采取举措，降低项目亏损率与亏损额。

快结算。推进材料日清月结、设备租赁费月清月结、分包费月清月结，严格落实分包验工计价工作，与分包及时签订过程结算书。分包完工后及时开展最终结算与完工封账，承包工程完工后及时锁定工程成本，推进竣工结算策划、竣工结算督导、竣工结算评比等工作，推进项目部与建设单位及时核对竣工结算书、及时签认竣工结算协议。

控资金。建立以现金流管理为核心的项目全周期资金策划，全面推进项目税务筹划，推进项目资金支出刚性管控，提升正现金流项目占比。加强余款清收责任目标管理，开展“清收清欠”专项督导整治工作，降低“两金”占比，提升应收款回收率。

真考核。结合项目类型与项目规模制定差异化的风险抵押金交纳标准，原则上项目经理、项目班子成员、项目部门负责人均需交纳风险抵押金，对已签订项目目标责任书、已足额交纳风险抵押金且满足终期考核条件的项目部，按规定要求对项目部进行终期考核，通过审计确认项目实际利润，对创造超额利润的项目部按规定及时进行奖励兑现，对未完成目标利润指标的项目部按规定及时进行处罚兑现，确保终期考核公正、公平、公开，激发项目部创效活力。

四、商务成本激励体系升级

完善项目商务成本管理过程激励机制。建立责任成本节约奖、工程数量/材料消耗/机械台班/管理费节约奖、商务策划与变更索赔创效奖、技术双优化创效奖、工程竣工结算奖等专项奖励机制，完善过程考核标准、专项奖励标准、兑现标准，按规定要求推进过程考核奖惩兑现。

优化项目商务成本管理终期考核激励机制。推进超额利润奖金分配比例向项目部倾斜、向项目经理倾斜，优化项目经理薪酬结构，原则上项目经理获得的奖金可上不封顶，不受项目经理薪酬总额的限制，激发项目经理与项目管理团队的创效活力。

创新项目商务成本管理激励机制。探索推行项目模拟股份制，建立项目模拟股份制实施方案，项目部全员以模拟股份的形式交纳风险抵押金，签订项目股份激励协议书，共担风险、共享收益，按规定要求对项目部各岗位进行奖惩兑现，激发项目全员创效积极性。在风险与利益可控的前提下，谨慎探索推行项目承包责任制，公司确定项目承包利润底线目标，公司高管/公司合伙人/项目经理内部竞标确定项目承包目标利润，承包人自主组建项目管理团队，自主组织分包队伍施工，向公司上交目标利润后，由承包人自主分配项目剩余效益。

五、结语

商务成本组织体系、管理体系、激励体系升级后，要推进各项体系的执行落地，一是建筑企业要制定详细具体的商务成本管理升级实施方案，层层分解明确企业各层级组织各阶段的商务成本管理升级的重点工作任务，与商务成本目标一并纳入企业各层级组织的绩效考核，全面推进商务成本管理升级工作落地。二是建筑企业要定期开展商务成本管理升级工作的过程督导检查与重点事项督察督办，发现问题及时采取纠偏措施。三是建筑企业要加强商务管理升级工作的经验交流与评优评先，对工作表现好的中层干部按规定要求进行表彰奖励，对工作不作为的中层干部按规定要求进行处罚。

推进商务成本管理升级落地的核心是人，如果没有成建制、高素质、复合型的商务管理团队支撑，商务成本管理升级工作要么受阻、要么收效甚微。因此，建筑企业应结合企业商务成本管理人员现状与商务成本精细化管理水平，创新机制引进优秀的商务成本管理人才，分阶段推进商务成本管理人才培养与转型，完善商务成本管理体系，不照搬标杆企业做法，不贪大求全，不求快但求稳，循序渐进、分阶段逐步推进商务成本管理升级。