作者：卢小涛

企业发展壮大过程中，一方面采用内生培养的方式，徐徐前进，通过人才培养，新设事业部或子分公司，来扩大规模；另一方面，则通过并购外部企业，迅速壮大自身规模，两种方式无所谓孰优孰劣，关键是看外部能否赢得市场，内部能否进行很好的融合。

笔者在十多年的咨询生涯中，也是建筑、地产飞速发展的十年，地产集团都是每一个项目新设一家子公司，建筑公司多是在当地新设区域公司或分公司的形式，来拓展当地市场，另一层面，则是建筑、地产企业进行上下游产业链的延伸，地产企业并购建筑企业，建筑企业新组建地产企业，也有很多是纯粹单项目性质的参股联营，无论是哪种方式，都会面临新团队的融合问题，此次笔者就几个案例进行逐一分析。

案例1：融合不畅，原有团队集体出走

此集团是大型地产集团，原有管理方式比较粗放，公司老板有土皇帝情节，动辄大骂下属员工，某种程度上也存在着职场霸凌，原有地产板块的员工都是跟着老板一起白手起家干起来，时间长了，或者是适应了，或者麻木了，但在新并购一家设计院后，由于设计院的员工整体知识水平较高，比较在意自身的获得感或者是尊重感，加之设计院按项目组建团队的运作模式，制度完善，相对来讲关系更简单一些，在并购后，由于老板的管理风格一如既往，时不时不分原因，痛骂设计院的中高层，反复沟通无果后，设计院团队集体离开，地产公司相当于只购买一个壳。

案例2：融合成功，不断输出人才

此集团聚焦建筑施工，在国家倡导节能环保，大力发展装配式建筑时，第一时间响应，迅速组建装配式公司，由于装配式公司新招人员多是工厂化的制造业思维，而原有团队则是工程式的项目管理思维，新组建班子时，两种思维激烈碰撞，这时集团一方面加大文化宣传力度，引领新员工认可公司文化，另一方面，加强制度体系建设，新老员工都按制度办事，集团一视同仁，新员工感受到了尊重，也有制度流程可遵守，大家迅速拧成了一股绳，加之集团不断新设工厂，之前新进员工又有了发展平台，融合进一步得到巩固。

案例3：国企混改，国有和民营两种管理风格碰撞

前两个案例都是民营企业之间的融合，此案例是某国企在落实国资混改政策时，进行产业链延伸，并购产业链上游的一家民营企业。国企注重效益的同时，更关注风险防范，所以流程审批较长，民营在关注效益的同时，更关注效率，简单直接，流程审批一般较短。并购后，国企委派了管理团队进驻，由于管理风格上的差异，前期经常因为某一个流程展开讨论，费时费力，不系统，后期干脆进行系统的制度流程梳理，寻到一个平衡点，照顾彼此利益关切，加上公司推行员工股权激励，大搞文化活动，团队融合进入新境界。

以上三类只是诸多新团队融合问题中比较典型的，其他还有很多类型，针对新团队融合，笔者结合多年经验，给出以下几点建议：

1. 文化认同、管理水平相近

企业在并购或被并购中，一定要对彼此的管理文化，尤其是民营企业领导的管理风格进行认真分析，文化相似，管理风格认可，那么并购后新团队的融合就会比较顺畅。管理水平相近，最好彼此都有完善的制度流程体系，都按制度流程办事，这样新团队适应起来有章可循，就事论事，减少因人情关系偏袒而造成新的冲突。

2. 制度体系建设

新老团队除管理理念上的不同外，最容易爆发冲突的便是制度流程体系，所以笔者建议，在新组建或并购企业后，对原有制度流程体系进行重新梳理，尤其是涉及到重大利益分配的制度。制度建设中流程一定要跟上，对公司重要的关键流程，可以上墙。

3. 文化建设

很多企业在管理中重制度建设，轻企业文化建设，只是简单列一些口号，办公场所挂一些文化标语，老员工在公司待的时间比较长，知晓文化标语背后的一些故事，但新团队不知晓，只能表面理解标语字眼意思，所以建议通过并购新设公司快速发展的企业，一定要重视企业文化建设，把文化融入制度流程体系，融入员工的行为规范中，汇编公司的经典小故事，这样对新引进人员快速了解、认同公司至关重要。

4. 职业规划

完善公司的职业发展体系，把新团队融入公司的职业发展体系中，晋升、转岗等规定一定要让每一位新进人员知晓。同时公司的战略规划也要大力进行宣贯，让新团队看到公司未来不断发展壮大的愿景，那么自身的发展平台也会越来越大，可以更好的让员工与公司捆绑在一起。

5. 中长期激励

精神感召，利益捆绑，对有条件的企业，可以尝试进行中长期激励，如超额利润激励、股权激励、项目分红、模拟股份制等等，切实让员工认识到，团队认真工作，高效协作，公司效益好了，自身也能获得更高的回报，也会进一步减少内耗，促进团队融合。