作者：卢小涛

一、认知——何为供应链、产业链、生态链和生态系统

供应链、产业链是建筑业行业高频出现的词汇，其概念也被广大从业者所熟悉。从定义上看，供应链（Supply Chain）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的网络结构。眼下受疫情影响，部分区域或国家出现供应链“断链”，也是从这个角度出发予以考虑的。

而产业链（Industry Chain），则是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。建筑企业强调产业链的延伸、产业链一体化，主要是基于最终交付的产品（如道路、桥梁、房屋等）与不同空间、不同产品输出的责任主体，通过内部化合作（建立战略合作关系、相互持股、组建联合体等）构建起的一种产业联盟关系。在国家大力推动EPC工程总承包的背景下，越来越多的建筑企业正在寻求产业链上的突破。

图：新零售生态链

生态链（Ecological Chain），又称生态圈，是从一个更宏大的角度来讲的一个概念。生态是生物在一定环境下的生存发展状态。比如，人类命运共同体（a Community of Shared Future for Mankind）就是一个全球生态链。生态系统，简称ECO，是ecosystem的缩写，指在自然界的一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。生态系统的范围可大可小，相互交错，太阳系就是一个生态系统，太阳就像一台发动机，源源不断给太阳系提供能量，可以说生态系统是更高级的一种竞争与生存方式。

而商业生态系统（Business Ecosystem），则是以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己。简单说，商业生态系统包括企业自身及其业主、投资方、规划设计、施工、供应商、产业运维、消费者等，而每一个参与者则可以看作是该生态系统中的一个物种。

二、理解——生态系统的竞争优势

结合清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心王勇及刘晓晨的研究，生态系统竞争具有以下明显的优势。

1.分散风险——更复杂的组织结构，更多样的优势互补的成员企业，能够提供更多种类的产品和服务。当政策、技术、用户需求等外部环境发生巨变时，系统内多种类的产品和服务可以最大程度地互相支撑或替代，从而能够更好地适应新环境，分散竞争风险。

2.集聚资源——单一企业的竞争优势来源于内部价值链的优化和资源能力的积累，与之相比，商业生态系统不仅仅关注自身的价值链，还重新定义和优化了价值网络，能更好地聚集、整合、利用外部资源。

3.降本提效——一方面，系统内部的交易可以大大减少摩擦成本；平台化的赋能能够降低系统内企业的运营、管理成本；较大的用户流量和资本能够支持企业在更多的领域进行尝试，降低试错成本。另一方面，数据的收集运用能够提高系统内企业的生产效率；通过合作，各企业能够更加聚焦于自身的核心能力，优势互补，相互赋能，从而提升资源利用率。

4.推动竞争——随着成员企业数量的增加，可能会迁入两个或以上相似生态位的企业。适度的竞争对于商业生态系统的健康来说有很多好处，比如筛选出更具竞争优势的企业、促进企业生态位分化、使企业由竞争走向互利共生等。

5.聚合伙伴——在商业生态系统中，平台服务完善、资源丰富、成员企业多样、治理声誉好的系统，往往更具有吸引力，能够吸引更多优秀的企业加入，从而形成良性正向循环。良好的商业生态系统可以为各类企业、开发者、内容创作者等提供价值创造的机会，为用户带来更好、更全面的消费体验。同时，商业生态系统强大的品牌价值，可以为新进入者降低获客成本，更容易实现规模扩张。

6.互利共赢——单一企业视角下，企业注重构建内部竞争优势，企业间的竞争往往是零和博弈，竞争对手之间争夺有限的资源，上下游企业之间争抢有限的利润。但商业生态系统更加强调协同共生、互利共赢，各伙伴企业共同“把饼做大”，形成共生、互生和再生的利益共同体。

三、现状——传统建筑企业发展瓶颈与短板

1.围绕“项目”单一管理方式受到较大局限

建筑行业的长期发展过程，就是企业由生产要素驱动发展的历史，无论是对人力资源的管理升级，还是对劳务、物资设备管理的精细化，这些从根本上说都是生产要素之间的科学组合。过往强调的效益多出自对于单一要素的精益求精，是通过改进企业——这个大生产函数而实现的，即通常所说的内生增长。换句话说，企业的一切管理主要还是围绕“项目”展开的。这种管理上的逻辑，支撑了大部分建筑业企业的迅猛增长，低成本建造、精益建造、高效建造等纷纷入场，这在以增量市场为特征的过去二十年创造了“基建狂魔”般奇迹。

以上这种管理的底层逻辑是“向内”管理，是甲方与乙方的思维，是业主与施工单位之间的“两元”主体，是单一的非此即彼的“线性”管理，而非立体的。但未来着眼于行业改革的深化，客户在哪里、客户是谁的界限将会日渐模糊，政府机构可能是客户，产业投资平台也可能是客户，但他们又可能都是合作者，而客户则可能是消费者。对于法理上的建筑企业，可能必须与其他利益相关方通过共同策划的方式共同创造客户。

2.行业增速放缓，同质化严重，市场面临出清

但当增量市场增速放缓，国内建筑业市场趋于以存量市场为主，受疫情持续影响，海外建筑市场将在较长时期内难以恢复到疫情前增速，在此背景下建筑业产能过剩迹象显现，市场面临出清，经营承揽增速将会持续放缓。供给方面并没有因为产能过剩自动退出，建筑企业间的同质化竞争日趋严重，过往强调工期-快周转、强调质量-精品工程、强调低成本策略的竞争优势，正在成为这个行业最基础的优势。换句话说，未来建筑企业的竞争优势，已不再是过往这些基础优势，而是在这些基础优势上构建出来的更高等级的竞争优势——领先的建筑企业要具备降维打击的能力，比如在智慧化、智能化、绿色低碳方面构建起绝对的优势。

四、突破——构建以企业为核心的强生态系统

改变单一维度的竞争模式。比如在过去，建企传统的竞争方式往往是中标价下浮点数的多与寡，甚至“低价中标-高价索赔”一度成为行业的主流竞争方式。那么未来，要着力推动这种单一的竞争向生态系统与生态系统之间的竞争转变，变外部市场化的合作，为内在的利益共同体。在生态战略下，生态系统内各企业的终极目标一致，优势互补，不追求“为我所有”，而是“为我所用”，通过资源、能力的开放和流动，实现1+1>2的效果，形成协同并放大竞争优势。

1.步骤一：“造点”——明确自身的专业能力所在

“造点”既是建筑企业专业化的体现，也是构建强生态系统的必然。一个有生命力的竞争系统，一定是各单元的不断“进化”和生命单元彼此间的完美配合。尽管在价值链中施工企业处于低端，但在生态系统中，施工企业必须以其独有的专业优势展现其价值所在。换言之，施工企业在生态系统中的价值是以其高度的专业性决定的，若施工企业自身缺乏专业优势，比如专注房建的企业缺乏良好的履约能力、质量安全事故频发、一味偷工减料等，这样的企业企图通过构建生态系统实现转型升级，往往就是空谈。相反，施工企业在构建生态系统前，在某专业领域已逐步构建起相对优势，能够在即将构建的生态系统中充分发挥这种优势，以充分配合其他单元发挥协同作用，才能够实现构建生态系统的基本目的。

2.步骤二：“连线”——推进产业链横纵向“一体化”

“一体化”是建筑企业转型升级的最集中体现。构建生态系统，需要建筑企业顺应发展趋势，以资源整合来补足产业链短板、贯通上下游。一方面，传统建企应积极推动由传统施工承包为主向工程总承包转变，完善从设计到施工的全过程服务能力。另一方面，要侧重强化专业工程施工管理能力，逐步推动由侧重土建结构施工，向“土建+机电安装+装饰装修”一体化服务转变。这一过程中，需要施工企业积极主动与区域内的规划设计、专业施工企业建立对接关系，必要时可通过参入股、交叉持股、战略并购等形式，围绕“建筑物”将设计、施工等“点状”资源串联起来，形成强相关的一体化合作关系。

3.步骤三：“绘面”——构建整体解决方案输出能力

“绘面”是以“整体解决方案”为目标。工程建筑企业最终的交付物为物业，但物业本身往往涉及到运营、维护，而建筑物交付的背后是资金的流动。项目如何获得必要的融资，交付后物业如何运营实现资金的回流？这就要在“连线”的基础上进行“绘面”。“绘面”的关键点是资本方和运营方的加入，即构建“融建营”的系列服务体系。这个角度下，传统建企应积极寻求以强强联合的方式全面与地方政府、国有投资平台、地方产业平台展开对接合作，以一体化展现其在资本运作中的高度配合度。另一方面，要注重引入运营资源，比如汽车、数字化、医药、文娱等，让生态系统在变换地理位置的基础上依然能够实现相对独立的生存，并展现出较强的生命力。即以目标与利益一致、优势与产业链互补、战略行动一致的高级合作模式，以一种更富生命力的系统生态，为区域经济发展贡献整体解决方案。

4.步骤四：“成体”——疏通物种间的壁垒

强生态系统的建设并非是要在行业中建立“托拉斯”，也不是企图垄断某一专业市场或区域市场，而是通过生态的竞争，使得生态系统中的每个物种都能够“进化”到以最优的姿态减少同一生态内不同物种之间的“摩擦”，最大限度消除内耗，全方位降低成本，提高投入产出比，让每一元的投入能够显著优于其他松散形式下的产出。这个角度下，“成体”的关键是“生态系统效益最大化”，而非每个物种从自身利益出发，计算自身得失。以此为原则，每个参与生态系统的企业均提出自身效益最大化的函数关系，将这些函数关系纳入到“拉格朗日”函数中，找寻到整体效益最大化的最优解。比如，传统合作模式下，投资方计算的是资金的周转率、利息的高低，为此投资方往往会忽略设计与施工的诉求，各种赶工、质量问题层出不穷，设计与施工的割裂也使得成本有增无减。组建生态系统，就要每个参与单元以生态效益反推自身效益，进而建立内部的交易机制、合作机制、评价机制，通过做大生态效益反哺每个物种，使得生态系统真正成为一个强有力的生命体。

5.步骤五：“聚态”——构建生态系统

生态系统不能仅有高大的树木，还要有乔木、灌木丛、草地、微生物，以及该系统下的动物，同比建筑企业强生态系统，就不能仅仅是投资-规划-设计-施工-运营几家关键单位的联合。具体而言，传统建企应将过去与设计院、投资集团、材料公司、钢材生产商、劳务公司之间的关系，进一步拓展到涵盖咨询服务、运营维管等在内的立体化、全方位合作关系。以“几内亚赢联盟”（SMB WINNING CONSORTIUM)为例，其由中国山东魏桥创业集团旗下的中国宏桥集团、中国烟台港集团、几内亚UMS（United Mining Supply）（法国在几内亚投资企业）、新加坡韦立国际集团（WINNING INTERNATIONAL GROUP）4家企业组成的联合体，涵盖了矿业、冶炼、运输、加工跨行业跨产业组织。建筑企业在打造生态系统的同时，也应借鉴其成功经验，将相关利益方纳入进来，升级过往的“甲乙方”关系，以此联合一切可联合的资源，创造性的拓展各类业务，全面融入区域发展。

当然，强生态系统的建立，并非一朝一夕就能完成，这需要企业管理者必须具备深远的谋略意识和全局的视野，更需要企业各层级集思广益、共同推进。