作者：夏奇

一、精益建筑供应链思想产生的背景

美国供应链管理专家Martin Christopher指出：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链而没有企业”。当今市场的供应链之间的竞争要求企业通过优化、协调、整合与控制供应链中的信息流、物流、资金流，确保改善对客户需求的反应能力，最终为客户创造价值而赢得竞争优势。

由于建筑行业的传统性，加上传统的管理理念根深蒂固，当前建筑供应链上充斥着各种形式的浪费。且由于供应链各节点企业具有独立的产权，只专注于专业化分工和个体利益最大化，其运作管理自成体系且相互隔离，形成了一个个局部自治的“信息孤岛”，带来了严重的供应链系统松弛和系统破碎问题，从而造成了我国建筑供应链的高成本、低绩效和竞争力低下。

1992 年，Lauri Koskela在向 Stanford大学的 CIFE 提交的一篇报告中第一次提出了将“精益生产”运用于建筑业中的设想。到目前为止，英国、美国、芬兰、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西等国的知名建筑企业都已开展了精益供应链管理实践并取得了显著的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。精益供应链管理理念为解决我国建筑行业的实际问题提供了一个很好的思路。

精益化思想在建筑行业的运用能够优化整合建筑供应链资源，降低成本，保证质量，缩短工期，加强协作，减少一切不必要的浪费，使业主在建筑产品全生命周期中创造最大价值。精益建筑供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个企业能够在内部实施精益生产，但精益建筑供应链要求上下游企业共同合作，并不是简单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。在建筑企业引入精益供应链管理思想，整合上下流资源，建立以成本控制为核心的发展经营思路，是建筑企业提升其核心竞争力的关键。

二、传统建筑供应链存在的问题

建筑业不同于制造业，它的产品不是一个个独立的物品，而是一种空间固定、体积庞大、生产过程相似的工程设施。建筑工程项目种类较多（房屋、道路、铁路等），并且建筑产品属于非重复性作业，需一次实现产品的全面建设。总承包商需根据业主单位的订单要求进行建设，整个建设周期长、规模大、占用资源大、空间大及人力资源消耗大。传统建筑供应链发展往往存在如下问题：

1、材料供应商延迟供货

材料供应商的表现如何，将直接影响到供应链的性能。建筑工程施工所用的建材品种多、数量大，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材以及各种装饰材料。由于一些不确定因素的影响，材料供应商并非都能在保证期内准时提供材料。机器故障、上游供货商推迟供货、供应商与采购方的纠纷等诸多因素都可能导致延迟供货。

2、施工进程与物流配送衔接偏差

施工材料配送的可靠性是决定企业所需库存及按时竣工的决定性因素之一，而物料发错地方、未预料到的不利地质条件、现场操作事故导致的人员伤亡以及其他各种质量事故等都将导致施工过程的临时中断。受时间和空间控制的物流配送过程是供应链管理的“瓶颈”。供应链链式结构的特点是物流配送运输中延迟问题的实质。在链式结构中，误差逐级向上逐层传播并叠加放大，偏差与不确定性也将成倍增加。物流配送过程中不可避免会产生不确定性，同时不确定性也在物流配送过程中传播，它直接影响施工进程和交付时间，从而影响客户满意度。

3、上下游之间需求信息的不对称

需求信息难免存在偏差，需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向逐级放大，致使处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场需求信息之间有很大的出入。供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其相邻两节点的偏差量级大得多。建筑企业涉及面大，其供应链相对复杂，信息经过供应链的传播，供应链上每个环节附加给信息流一个系统误差，误差不断放大造成信息失真，不确定性随之产生。

4、缺乏战略合作关系

合作难达到双赢。工程项目的临时性、不可重复性的特点，使各企业间的供需关系临时，整个供应链较为分裂。合作伙伴的选择一般是通过招投标方式选择，相互间的制约保障都是以合同或者协议协调控制，合作的暂时性使得一些采用低价策略中标的企业，在提供服务时为获取更大利润而损害供应链上其他合作者利益，不能达到供应链双赢的目的。

三、精益建筑供应链的特点及优越性

1、精益建筑供应链主要特征：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“团队工作”和“并行设计”，在生产流水和供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”，实现价值最大化和浪费最小化。

1）以用户为“上帝”

以用户为“上帝”就是与客户保持密切联系，将客户的要求在开始阶段与设计结合起来，使产品尽可能满足用户需求，不仅向用户提供周到的服务，而且需洞悉用户的思想和要求。只有真正了解客户的愿望，才能建造出适应市场需求的产品。

2）以“精简”为手段

以“精简”为手段就是在组织机构方面实行精简化，剥除一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性组织，使每个工人真正对生产过程创造增值。

3）JIT(Just In Time)方式

这种工作方式可以保证工作的准时完成，从而减少下道流水等待的时间，它可以保障建筑产品的最后交付。为了实现这种准时的工作方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享，减少因为材料不能准时到达而引起的窝工。

4）团队工作和并行设计同时控制

发挥团队工作精神，发挥团队的积极性和创造性，使团队的每一员都可以从自身的角度对质量进行控制，使一些质量问题能够及时得以解决，从而可以节约时间，减少浪费。同时，推行并行设计，并根据实际情况调整原有的设计和计划。

2、精益建筑供应链对比传统建筑供应链具有明显优越性:

1）体现以顾客价值最大化的项目目标，促使总承包商在建筑产品全生命周期内为业主创造价值。精益建造采用典型的拉动式生产，在设计开始阶段就把业主对于建筑物的功能、使用、运营、维护等诸多个性化要求融入其中，设计出符合业主要求的产品。在施工阶段运用并行工程对设计和施工进行整合，并且业主参与到设计施工的全过程中，实现信息的透明化。工程交付使用后，物管公司为业主提供相应的物业策划及服务工作，业主对整个建筑物的运行、维护进行的评估作为对总承包商的重要评价依据。

2）信息沟通便利，交互成本降低。精益建造强调工作流的作用，新模式下总承包商作为负责建筑设计、施工及物管的核心中枢机构，可以有效而迅速地与各方实现交互，减少不必要的成本和浪费。

3）发挥价值流作用，实现协作共赢。精益建筑供应链具有三个属性：网络、态度和行为，其中供应链各方的互信是基础。总承包商作为工程项目的设计、施工和物管一体化的牵头负责机构，其自身利益与业主利益紧紧地捆绑在一起，有利于实现彼此的互信。同时，设计、施工和物管各方基于总承包商的牵头，能够更好地协作共赢。

四、精益供应链体系构建策略

在综合考虑了精益建筑供应链的特点后，建筑企业应当在体系构建过程中，从如下几个方面寻求突破：

1、建立良好的建筑供应链管理战略

由于建筑企业供应链中各参与方之间关系复杂，彼此的目标和利益既相同又矛盾，实施建筑企业供应链管理必须具备系统的全局观。供应链战略强调彼此直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作。通过“强强”联合，共同设计、开发、制造，最后共同获得利益。在这种全方位合作关系下，各方都要保持彼此经常接触，信息相互共享，保持操作的一致性与一贯性。

建筑供应链管理战略的主要内容包括：①转变经营理念，采取横向一体化战略，培育企业核心竞争力；②共享信息，应用先进的信息技术实现供应链上下游各节点企业的信息互通；使建筑供应链上的各节点企业及时调整生产和经营，确保工程项目以最低的成本，按时、按质、按量完成；③建立战略联盟，与供应商和分包商建立战略性、长期的、稳定的合作伙伴关系；④建立合理的供应链管理绩效度量机制。

2、培育核心竞争力与业务外包

核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。建筑企业应在明确自身核心业务的基础上进行业务流程重组，使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。同时，还应精简优化供应链，消除冗余环节，尽可能使流程合理化，加强供应链节点企业间的联系与合作。为了适应重建后的业务流程，企业还应对其组织结构进行重组，将按职能划分部门、按工作分工的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。

对建筑企业而言，采取横向一体化战略，注重企业内部资源优化的同时，注重企业间系统的优化、供应链关系、供应链伙伴的协作，利用业务外包模式，把资源集中在自身的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能外包给供应链中其他企业。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。这与供应链管理利用外部的资源，而不是去拥有它这一核心思想是一致的。

3、强化供应链信息管理，建立健全先进的信息化系统

供应链中的信息管理成为提高效率和竞争力的主要手段，对建筑供应链进行信息化管理，可以使供应商提供的物品或服务流程达到最佳化，促进供应链的高效健康运行。

建筑企业精益供应链系统包括三个基本模块：建筑企业外部精益供应链模块、建筑企业内部精益供应链模块及精益管理平台。在建筑企业外部精益供应链模块下，总承包商作为核心企业发挥组织与协调作用；在建筑企业内部精益供应链模块下，项目部作为核心执行部门，保障企业内部的所有部门都实现精益管理；建筑企业和供应链上的合作单位是通过精益管理平台实现有效的沟通与协作。

建筑企业精益供应链管理体系建设至少应建立三大信息管理平台：采购与库存管理平台、供应链合作伙伴管理平台和在线项目管理平台，平台管理的载体是现代电子技术和网络系统。建筑企业供应链管理通过建立透明的、共享的信息化系统，使建筑企业内部各部门、施工过程各工序之间保持准确、快速、可靠的信息交流与共享，避免信息延迟或失真造成的不确定性影响，提高供应链的运作效率。同时，加强物质技术基础设施的建设作为硬件保证，将建筑企业内部供应链与外部供应链集成起来，形成一个集成化的供应链网络。供应链中的数据在链内是共享的，但是对于链外是保密的，核心企业（总承包商）需进行安全管理（包括防火墙、防病毒软件等），以确保供应链中企业机密商业数据不会被泄露，同时要负责主机监控、数据备份、数据库优化、系统升级等监控与维护。

4、建立战略伙伴关系

建筑企业供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体，各节点企业在一个完整的供应链中发挥各自的特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最大限度的利用所有参与者的资源，这就要求建筑企业根据不同的战略规划选择不同的合作伙伴，形成战略联盟。建筑企业供应链管理中的常规合作模式有两种：一是单项模式，适用于一般的大型项目，由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此该模式形成的各方联盟具有一定时限性；二是长期模式，适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。

战略伙伴关系具有以下特征：①供应链企业间的战略合作伙伴关系强调长期稳定的关系，长期的合同、制度、激励和约束机制的设计更为重要；②供应链企业在战略合作伙伴关系下，具有共同的价值观，理解对方的需求和目标；③供应链企业间的战略合作伙伴关系实质上是多任务的委托-代理关系，企业与他方进行的委托代理是多层面、多方向的。④供应链管理基础上的战略合作伙伴关系，通过企业之间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担；⑤供应链企业间的战略合作伙伴关系中逆向选择和道德风险同时存在。

精益建筑供应链合作伙伴的选择是战略伙伴关系运行的基础，在供应链思想下，合作伙伴对企业的影响越来越大，产品设计、质量及交付时间等都直接影响供应链的成功运作，核心企业必须对合作伙伴的开发能力、工作效率等能力进行跟踪，保证供应链能够稳定、长期、高效的运作。

5、建立合理的绩效评价机制

结合建筑企业供应链管理的目标，建立相应的建筑企业精益供应链管理绩效评价机制，采用科学、合理的评估指标和方法对供应链管理进行绩效评价，并将评估结果与预先设定的目标进行比较，找出建筑企业供应链管理过程中存在的不足并加以改进。

完整的供应链绩效评价体系应包括主体和客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告以及激励与改进。

（1）主体和客体。主体是总承包商，它是供应链的核心企业，负责领导所有评价活动，业主是最重要的参与者，除此之外还包括材料供应商、设备供应商、分包商等合作伙伴；客体是整条供应链的运作情况以及其成员企业的经营状况。

（2）评价目标。一般的供应链绩效评价体系目标是由主体需求确定的，但精益建筑供应链的最终目标是为业主创造最大价值，因此总承包商在确定供应链目标时应充分考虑业主的需求。供应链的目标可由总承包商组织成员开展讨论，获得全体成员企业认可后确定最终目标以及分目标。

（3）评价指标。评价指标应根据评价对象的特性及评价目标确定，选择适当的评价指标组成评价指标体系。

（4）评价标准。供应链指标评价标准的确定有三种：一是历史标准，即结合当前情况根据供应链运作绩效的历史数据确定的绩效评价标准；二是国家标准或行业标准，即政府相关部门或行业协会制定的管理标准；三是标杆标准，即以业绩优秀的供应链为学习标杆，将其绩效指标作为评价本供应链的绩效标准。精益建筑供应链的评价标准是在不低于国家标准或行业标准的情况下，以过去历史数据的业绩确定绩效评价标准，持续改进。

（5）评价方法。选择合适的具体方法，通过对各指标的评价值进行计算，获得最终目标评价值，再和评价标准进行对比，分析得出评价结论。

（6）评价报告。作为找出差距、分析原因与责任并加以改进的结论性文件，以便作为后期激励与改进措施制定的主要依据。

（7）激励与改进。对好的业主进行强化，并对其创造者所付出努力与所承担风险给予一定的补偿；相反对于不好业绩创造者根据评价报告的分析，找出原因，并制定适当的改进措施，以提高绩效水平。激励与改进都是为了追求尽善尽美，提高供应链绩效水平。