一、 绩效考核推行现状

当下绝大多数公司都在推行绩效考核，达到预期效果的公司认为绩效考核是个好东西，能把战略任务层层分解传达到每个员工，大家心往一处想，劲往一处使，年年超额完成年度目标，公司效益好了，员工利益当然也更有保障，公司和员工实现互利双赢；效果未达预期，但仍有效果的公司，认为绩效考核也就一般般，食之无味，弃之可惜；而阻力较大、绩效考核未执行甚至因为绩效考核明争暗斗，上演派系之争，导致公司业绩下滑的，则认为绩效考核没必要再搞。

而无论效果是好或坏，公司都会存有这么几个现象：

1.盲人摸象

公司高层拟定年度目标，指示人力资源部门进行分解，由于过程未进行充分沟通，员工拿到自身考核内容后，很是迷茫，对某些指标或目标值的设定充满不解，为什么要考这么东西呢，公司领导怎么想的。

2.疲于应付

由于公司下达的目标值偏高，而过程中公司又没有给予及时的资源和支持，员工疲于应付，再加上部分公司实施的考核周期过短，月、周、日，员工忙于填写各种表格，导致公司员工都在为考核的事情忙的现象。

3.斗智斗勇

公司下达指标任务时，被考核部门、员工提出各种资源需求，尽一切努力压低考核目标值，为此不惜让分管领导向人资部门施压，而指标任务确定后，只对考核指标负责，需要协助其他部门的事项一概往后靠。

4.一团和气

现在社会都讲人情，无论是人资部门主导考核，还是组成考核委员会来进行考核，有人的地方就有江湖，有时候拉不下脸，手松一松，尺度宽一些，彼此照顾下，你好我好，一团和气。

二、 公司推行绩效考核的初衷

无论绩效考核是否带来预期的效果，公司领导都要想一想当初为何要推行绩效考核，是人云亦云，同行公司都在搞，我的公司也要搞，还是公司执行力不够，办事拖沓，员工懈怠，通过绩效考核把任务层层分解，压担子，激发员工潜能，或者是要借助绩效考核末尾淘汰，辞掉一部分人，换一批新鲜血液，亦或者是配套薪资改革或中长期激励而要开展绩效考核等等。

笔者认为这一切都与人性有关，老板、领导、员工都是人，是人就脱不开人性的束缚，俗语讲人都有七情六欲，或是物质上，或是精神上，老板或领导想把公司越做越好，经济上得到丰厚回报，同时得到家人、员工、社会的认可和尊重，精神上得到满足，而员工则想工作就要有报酬，想要公司提供机会，让自身技能得到提升，如果收入丰厚，能力得到提升和充分释放，员工满足感就会较高。

而这一切的实现，都需要公司里的每位员工深度剖析自己，老板或领导是否要花最少的钱干最多的事，员工是否要拿更多的钱干更少的事，源于贪和惰，公司是利益结合体，公司老板或领导要正确对待、善加引导个人和员工的贪和惰，帮助每一位员工去修行，贪本身没问题，但要在公司的制度框架下，要正大光明；惰则坚决不允，公司要善加施压，激发其潜力，让其境界上去追求更高的自我价值，于此公司和员工都能获得无量功德。

公司在推行绩效考核前、考核中，亦或者要放弃时，需要灵魂三问，我的初衷是什么？

三、 绩效考核主要工具比较

当下绩效考核的工具主要有四种：KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡积分卡）、MBO（目标管理）、OKR（目标与关键成果），不存在孰优孰劣，主要看是否运用得当。

1.KPI

KPI是当下应用范围最广的绩效工具，关键绩效指标通过战略目标、岗位自身职责、年度重点工作来提取，目标值通过自上而下、自下而上的双向沟通确定。

KPI适用于外部环境和公司内部环境比较稳定，目标值在年度内一般不做调整或仅做局部调整，公司领导崇尚业绩和数据说话，有完善的制度体系来支撑绩效考核所需数据的准确性。

KPI工具在实际应用中还要特别注意对公司短板的考核，并且加大权重，以此来促使公司和员工能力的提升。

2.BSC

BSC更讲究考核指标的平衡和内在逻辑关系，如长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来阐述公司战略，员工学习和成长促进内部运营的高效，内部运营高效才能使得客户满意度提高，客户满意度提高又使得公司获得更好的财务收益，一环套一环。

BSC适用于管理相对成熟的公司，尤其适用于大型多元化产业集团或公司业务需要多个部门紧密协作，譬如有搞设计、有搞产品生产、有搞配套服务、有搞销售，那么在集团总部下达各板块年度目标时，可以借助BSC很好的把战略目标分解下去，让各板块能够清晰的知道自身的定位，以及自身目标完成情况对兄弟单位及整个集团的影响。

在运用BSC选取指标时，对需要多个部门密切协作完成的任务，要细化各相关部门的具体责任，谁主导、谁配合、前置事项完成标准等都要清楚，笔者建议对公司影响较大的该类指标，编制专门的管理制度，设置专门的工作小组。

3.MBO

提到目标管理，往往会与计划管理联系到一起，公司规模较小、成立之初或管理基础薄弱时多采用此工具，公司层面列出年度重点工作和目标，分解到各部门，各部门再做进一步补充。

采用此工具，要求公司必须做好追踪，周会、月会，各相关责任人要汇报完成情况，亟待解决事项等，便于及时采取措施。

目前MBO多与KPI、BSC结合使用，把KPI、BSC所设定的目标值转为具体的工作计划，把年度目标值转化为季度或月度，进而进行月度或季度的工作计划管理。

4.OKR

OKR起源于科技公司，目前也主要应用于科技类公司，某种程度上也可把OKR看成是MBO与KPI的结合体。

不确定性大的工作采用MBO，也就是OKR中的O，确定性的工作采用KPI，也就是OKR中的KR，只不过OKR对目标的管理频次更短，因为不确定性，所以要密切关注，同时赋予考核对象更大的自主权，因为目标往往是比较有挑战性，最核心一点则是，员工年底考核主要对确定性部分（KR）进行考核，对员工挑战性目标（O），完成获得相应奖励，没有完成也不会对其年底绩效造成影响。

OKR适用于外部环境不确定、管理比较成熟、有相对公正的绩效文化、员工能力和自主性较高、偏向于追求自我、对物质不敏感同时工作中存在较多试错、目标调整频次高的公司和研发团队。

四、 几点建议

结合当下公司绩效考核现状、实施绩效考核初衷以及当下的四种绩效考核工具，笔者提出以下几点建议，供公司领导参考，以期对开展绩效考核有所帮助。

1.绩效文化的营造

公司推行绩效考核时，一定要打造公平公正的绩效文化，也就是员工贡献与所得要相匹配，倡导奉献、公平公正的企业文化，用当下时髦的话讲就是不要让老实人吃亏，当然这个老实人必须要有实实在在的贡献。

文化的营造需要与之相配套的行为准则，哪些行为是公司鼓励的，哪些是杜绝的，如何奖惩，要形成制度文件，确定下来。

2.领导者的修炼

绩效考核多数始于领导者，那么领导者在实施前要问下自己，为何要实施绩效考核，我的初衷是什么？初衷明确后，就是选取绩效考核工具，投入力量开展此项工作。

在实施过程中，有几个关键点需要特别注意，一个是下达绩效目标时，要让员工跳一下或者站在椅子上能够够到，既激发了员工的潜力，也让员工保持了动力，能够不断持续下去，有的领导在下达目标时，员工站在桌子上，跳着都够不到，也就失去了目标的导向作用，目标值设定，领导一定要大气；另一个是，领导者自身要确保公平公正，不能为某个部门或分管领导放水。

3.绩效工具的选取

四种工具在第三部分已做介绍，在此再讲述几点，当下多数公司是同时采用几种考核工具，如KPI+MBO、BSC+MBO，就是为了更好地将绩效考核与员工的日常工作紧密结合起来，将指标细化为工作计划，时时回头看，查找不足（能力上还是资源上），及时补上，年底时既完成了工作目标，自身能力也得到了提升。

不同部门也可采用不同的工具，如生产部门可采用KPI，研发部门可采用OKR。

绩效考核工具的选取与领导者的风格关系甚大，尤其是与民营企业老板的领导风格关系更大，军人作风，雷厉风行，对下属是任务导向的领导，更适用于KPI，一切业绩说话，而随性、碍于情面的领导，也就是所谓的佛系领导，更适合于MBO，大家一起搞搞计划，经常在一起开开会，共同面对。

4.制度体系的建设

推行绩效考核，需要明晰的权责分工，以及完备的制度体系，以此来明确各考核主体责权，便于指标选取，也便于各部门及部门内员工间的协作配合。

完备的制度体系也才能提供更准确地过程和结果数据，也便于及时发现问题，及时采取措施，如周例会制度、工作计划管理制度、投标管理制度、财务管理制度等。

5.加强过程管理

绩效考核不是年初确定，年末考核，而是要在年初确定后，细化分解为半年度、季度、甚至是月度工作计划和工作目标，建立追踪分析机制，如员工绩效诊断机制，定期分析员工绩效完成情况，分析是员工能力问题、态度问题、资源支持问题、还是公司环境问题等，及时发现这些问题：能力不足，加大培训；态度问题，各方影响，使其端正；资源支持不足，领导协调配置资源等。

归根一句话，绩效考核的重点在于过程，过程搞好了，结果不会差！

6.实施中长期激励

老话讲，聚散皆是缘，那么在一起共事的一段时间内，如果公司能够实施中长期激励，或超额效益奖、或虚拟股权、或项目收益分红等，大家合作会更紧密，员工也更能激发自身最大潜能，调动自身的一切资源做好工作，服务好公司，这时，公司拥有的员工数量不是只有与公司签订劳工合同者，更有其家人、朋友、朋友的朋友。公司能够借助的资源也会爆炸式增长。