当前，建筑企业职能制、科层制的组织架构，使流程基本成了管理僵化、效率低下的代名词，随着建筑市场竞争的白热化，流程已越来越成为企业发展壮大的阻碍。部分建筑企业为短时间内改变这种状况，寻求外方智力支持，形成一套优化的流程体系，但落地效果往往不甚理想。笔者结合亲身参与多家建筑企业流程体系优化的项目经历，简要谈谈一些心得体会。

在此，有必要先论述一下现代企业中以组织分工为导向和以流程为导向的业务管理模式的区别。前者，流程分布于各个部门，以部门为界限被分割开来，而后者认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有将全部流程当作整体对待并进行全过程管理，才能大幅度提高业绩，因而，后者强调以流程总体绩效为目标，以流程为导向来设计组织框架，推进业务管理，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业活力。

流程体系的优化设计是一个系统工程，其涉及的影响因素众多，且在推行过程中由于会触及企业当前的利益格局，即使流程优化的思路再先进，逻辑再严谨，也可能被束之高搁。在此，笔者先浅析流程优化设计的步骤，重点分析在执行优化的流程管理中的阻碍因素，提出在建筑企业中如何更好的推进流程优化，进而达到企业实施流程变革的真正初衷。

在流程优化设计中，由于企业内部存在的流程众多，从组织层面看，集团型公司一般至少涉及到公司总部、分(子)公司和项目部三个层面的流程；根据目标和相关方的不同，流程又分为战略流程、管理流程和业务流程；从组织跨度的角度，流程又分为部门内流程、部门间流程和跨组织流程。一般通过价值链分析法，从行业、公司及运营价值链的角度，着重识别和把握影响企业发展的关键流程。在选取关键流程过程中，每个企业因其战略目标、产业布局、发展规模、资源条件、历史背景及企业文化等各方面有所不同，其优化的数量及类别会呈现较大差异。

整合是流程优化的起点和归宿。建筑企业在长期的发展过程中，往往已形成系统性的以职能制管理为核心的制度体系，包括实施ISO9000系列三合一管理体系标准、风险内控文件及其它各类管理标准等所产生的相关文件，要避免流程的优化与相关体系文件产生明显冲突，即流程的优化需要在梳理企业原有流程制度标准体系的基础上，通过详尽的分析，创造性的提出严谨、符合企业现实的工作改进思路，并切实体现在相应的成果文档中。

流程体系优化设计的步骤一般如下：首先需识别各关键流程中的关键控制点CCP（里程碑、检查点），其次绘制出各关键流程图，明确各关键流程的步骤及相关责任部门/岗位，并编制出各关键流程的具体描述，以及资源的输入与输出。同时，完整的流程体系需辅之以相应的表格表单以保证流程的可执行性，并为每个流程单独设置一个流程主管，且在工作开展过程中，按PDCA循环的要求，流程需循环往复不断优化，如此，才能体现出真正的生命力。

当前建筑企业中阻碍优化流程有效执行的因素主要有如下几点：

1．建筑行业的自身特点及局限

相对其他行业，当前建筑行业总体仍处于粗放管理、经验管理阶段，从业人员整体素质、运作机制及利益格局难以在短时间内得到根本扭转。一套优化设计的流程体系的实施从接触到全面应用必然要经历一个由少数领导到普通员工、由局部到整体、由混沌到清晰的一系列发展演变过程。这些过程同时伴随着员工心理上的学习、期待、排斥、磨合、接受等一系列变化，其中涉及的不确定因素众多，过程也较为漫长，这对发起流程变革的企业中高层领导的决心和耐心是一个挑战，往往很少有人能顶得住压力，挺过这个坎。

2．企业管理层的意识及理解

某些建筑企业当前对流程管理未有深入的理解，不能将其作为一种基本的思考方式，不能将流程思想和方法真正引入企业的管理变革中。企业的管理层，特别是高层领导，往往仅将其作为一种战术性工作或信息化的前期工作，对流程的认识不到位，也很难从战略高度引入流程管理，这就容易致使流程优化的成果仅仅存留在业务或管理流程手册内，尽管有的企业专门成立了管理变革小组主导该项工作的推行，但骨子里的职能式管理思维仍未发生变化。

3．与当前既得利益者的冲突

很多建筑企业通过流程优化对现存企业运作模式进行重塑与变革，这必然涉及到企业旧有习惯的转变、岗位及工作量的增减变化、既得利益者或明或暗的强烈抵制等矛盾，企业内部从中高层领导到普通员工均存在新旧思想的激烈交锋，结果往往是部分流程变革因妥协而被搁置或中途放弃，企业端到端的流程被分割的支离破碎，从而无法实现企业变革的预定目标。

鉴于上述分析，对于如何在建筑企业中更好地推进流程优化，可以从如下几个方向加以努力：

1．总体平衡的稳步推进方式。流程变革必将伴随着阵痛。建筑企业在下决心打破原有的以职能为中心平衡、建立新的以流程为中心的平衡时，应对可以预见的阻力和不解作好必要的铺垫、培训、解释和安置工作，保证企业平稳过渡，可以采取多个措施缓和或减少执行新流程导致的部分人员的利益损失，例如，对于实施新流程增加了工作量和要求的岗位人员可适当调薪或升职，对可能要分流的人员进行转岗培训等，尽可能降低或减少原有利益群体的抵触，最大化获取他们的支持。

2．因新流程可能与员工原有的工作方式、习惯有冲突，企业在执行新流程的同时，需通过相应制度文件及信息系统将新流程稳固下来，否则即使通过强制推行，也难以取得良好效果。同时须开展一系列辅助或试点措施，如开展一系列内部培训活动；积极灌输流程管理的思想；在执行新流程的过程中，确保岗位“责权利”对等；以某些关键新流程先行试点展开，将其执行中的成功经验复制扩展至全公司，提升全员的工作积极性，为其他新流程的有序开展提供借鉴。

3．建立以流程为中心的企业文化。企业管理变革小组成员（尤其是最高层领导）需要以规定的流程处理每一件事情，并积极宣传和带动员工学会以流程为中心去思考问题，让员工共同参与和见证流程梳理优化和实施过程，久而久之，员工脑海里便会有了清晰的流程管理概念，并很愿意把将其付诸于工作中。

4．建立流程效绩考核机制。要保证建筑企业流程管理水平的持续提升，除了在文化营造上对员工实施软性引导增强其自觉性外，还需建立关注流程效绩的考核机制，做实硬约束，保证流程能够实现从利益相关方需求提出到利益相关方的需求被满足的端到端事务。通过软硬兼施，促使流程的业务主导部门将对部门绩效的关注转移到其所负责的流程绩效上来，才会有效地避免流程管理被职能管理所取代，也才能保证流程被其主管部门不断地主动优化，做到既有科学性又能满足效率要求。

流程管理的思想在国内孕育已久，但真正在建筑企业成功运行尚在少数。各相关方（建筑企业、软件企业、外方咨询等）只有合力攻坚，才能将流程管理思想真正在建筑企业内部落地生根，流程优化不只是管理提升或信息化的手段，它更是帮助企业提高运营效率，获取价值增值的具有战略性发展意义的重要途径。