当前，京津冀协同发展、长三角一体化、长江经济带、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、“一带一路”区域发展战略对我国高质量发展的引领带动作用愈发明显。各建筑企业“十四五”期间纷纷着手优化调整市场布局，整合资源，积极探索构建区域化经营管理体系。总体看来，各大建筑企业向城市群集中的趋同趋势突出，区域布局呈现明显的“胡焕庸线”空间分布特征，那么建筑企业优化区域经营的要素和策略有哪些呢？

一、区域选择考量因素

1．外部因素

区域经济形势。区域经济发展形势直接决定了该地区的投资量和可支付能力，也是区域拓展首先要考虑的因素。一般可以从GDP总量、固定资产投资额、过往固定资产投资增速、单位面积固定资产投资密度等方面来研判区域市场规模和未来发展趋势。一般来说，经济总量靠前、增速较快的地区是首选。

区域政策差异。不同区域政策差异大，近年来，地方保护现象虽有改善但仍然存在，各建筑企业应充分了解当地的游戏规则，衡量自身实力和拓展成本。

区域竞争情况。结合自身业务特点，重点考虑竞争对手的数量、能力、资质等重要因素，也可通过搜集分析当地工程项目投标的情况（如参与投标企业的数量、参与投标企业的情况、中标结果等方面进行横向对比）了解当地的竞争环境。

2.内部因素

企业自身特点。区域不同、定位不同，市场经营的目标和结果也不同，选择适合企业自身业务特点及发展阶段的区域显得尤为重要。各建筑企业应强化新形势下的区域市场研究，明确区域经营重点领域，避免眉毛胡子一把抓。例如，京津冀区域的重要功能：疏解北京非首都核心功能、调整优化城市布局和空间结构、构建现代化交通网络系统、扩大环境容量生态空间，由此我们可以分析得出：外迁功能、城市空间、轨道道路交通和环境节能领域是京津冀地区的市场经营重点。

现有市场资源分布。要系统梳理全公司（包括项目经理人员）在各区域的市场信息，进行分级分类分析，明确哪些是要重点投入资源进行持续跟踪的，哪些是需要舍弃的，哪些是机会型的。对有潜力的战略重点区域，企业应坚定加大资源投入，深耕细作，建立“根据地”和“粮仓”，提升区域市场竞争力和影响力。

自身管理能力。公司总部的经营能力和管理能力如何？是否需要设置区域经营机构？区域经营机构是揽干一体还是揽干分离？公司各级经营机构之间的管理关系、经营关系、经济关系如何设计？如何实现协同经营？公司内部的经营团队数量和质量如何？如何调动全员经营积极性？这些方面都需要公司系统考虑并进行顶层设计。

二、区域化经营管理策略

加强市场分析。要提高项目中标率和预期收益，必须加强市场研究，实施精准营销。对传统项目择优选新重点跟踪，设定经营原则，筛除规模小、低效益项目，积极承揽具有区域影响力的标志性工程，不断提高单个项目的劳动生产率，通过提升项目的区域集中度提高资源的集约利用效率，强化市场经营的龙头作用，从源头上降本增效。

加强管理架构设计。实现分支机构区域化，限制同一区域内可以开展业务的分支机构数量，整合经营团队资源；推进分支机构部门设置标准化，实现可复制的扩张；优化管理流程，明确权责划分，缩短管理链条，提高管理效率，实现区域内统一经营、统一管理、统筹发展，提高资源整合效率，增强整体协同作战的能力。

加强人、财、物等资源配置。对企业内部资源利用再优化，对企业内部分工再细化，对二级单位和三级单位的工作重点进行再分工，强化二级单位在市场经营中的主体地位、释放三级公司的生产潜能和以干促揽能力，推进经营中心前移，激发经营活力。加强区域间的资源和经验交流，包括技术与商务管理方面的沟通学习、市场信息资源共享等，提高区域经营效果，提升全公司经营团队的专业化水平。

加强品牌文化建设。文化营销、品牌营销至关重要，“表态再好，不如现场干得好”，抓好项目安全、质量、工期、成本、环保、信誉管理，赢得业主的青睐、收获社会的信任是经营的关键。要做实客户回访制度，强化各级领导和经营人员对业主的常态化回访，将客户的声音放在第一位，不断满足并超越客户需求，打造优质品牌工程，以品牌促经营。

加强经营团队建设。高质量的经营业绩需要有激情、有能力、肯干事的优秀营销团队，也需要善经营、懂管理的管理团队。企业要注重经营团队培训和培养，增强依法合规经营观念，指导经营人员开展自主学习和自我管理，不断提升优质服务能力，打造差异化、有竞争力的经营团队。

加强投标策划。坚持投标早介入，针对项目特点、业主心态、招标条件、报价策略和竞争对手进行深入了解和分析，强化投标专业策划，建立全方位、常态化的经营策划管理体系，充分调动公司内部经营资源，对于重点项目、重要客户项目、“高大精难”项目尤其要发挥公司总体作战优势，避免分散力量错失机会。要建立投标“复盘”机制，及时总结经验教训，避免反复在一个地方摔跟头，避免重复交学费。