法国万喜集团作为全球顶尖的建筑工程承包商，其业务结构、技术创新、人才培养、社会责任等方面纷纷被国内大型建筑企业对标学习，笔者认为，业内人士最为熟知的或许是其“特许经营+工程承包”的业务组合。

2020年，万喜特许经营业务以17.8%的营业收入占比贡献了69.2%的净利润，工程承包业务以80.9%的营业收入占比贡献了24.3%的净利润，两项业务相辅相成，营业收入和利润贡献符合“二八定律”，既满足建筑企业对规模的需求，又能保持高于行业平均水平的利润率，支撑万喜不断发展壮大。

在此，笔者仅对万喜业务组合的合理性进行浅析，并对我国建筑企业构建“投资+工程承包”双轮驱动业务组合中的问题提出初步的应对措施。

1. 万喜的业务组合为什么合理？

从行业属性来看，“大”往往是建筑企业行业地位的象征，所以建筑企业需要支撑规模的业务；从企业属性来看，利润是建筑企业的本质追求，所以建筑企业需要高利润率的业务；从可持续发展来看，现金流是建筑企业生存的“血液”，所以建筑企业的业务组合需要维持现金流平衡，保证持续“供血”。

收入、利润、现金流往往是建筑企业进行业务选择时需要平衡的三个重要因素，笔者服务的一家建筑企业提出“不签没有收入的合同，不要没有利润的收入，不要没有现金流的利润”，充分体现了收入、利润、现金流的平衡对建筑企业的重要性。

万喜“特许经营+工程承包”的业务组合经受住了2008年全球金融危机的考验，在2021年的今天依然被诸多建筑企业所效仿，为什么？因为“特许经营+工程承包”业务组合完美体现了收入、利润、现金流的平衡。

特许经营业务属于资本密集型业务，前期资金需求大，项目周期长，但运营期能带来持续稳定的现金流，且利润率较高；工程承包业务现金流较为充沛，项目周期短，可快速提高收入规模，但利润率较低。“特许经营+工程承包”的业务组合既能满足高收入需求，又能带来高于工程承包业务的利润率，工程承包业务的现金流可以为特许经营业务前期提供支撑，特许经营业务进入运营期后的现金流又能反哺工程承包业务，两者相辅相成、相得益彰，进行合理的时间错配就能满足建筑企业对收入、利润、现金流平衡的追求，助力企业快速发展。

2. 我国建筑企业构建“投资+工程承包”的业务组合存在哪些共性问题？

近年来，我国建筑企业纷纷提出“投资+工程承包”双轮驱动的业务组合，笔者服务的不少建筑企业都将其作为“十四五”规划的重要内容。在笔者看来，我国建筑企业提出的“投资+工程承包”双轮驱动的业务组合与万喜“特许经营+工程承包”的业务组合有着相同的出发点，但又有着“本质的不同”。

第一，万喜的“特许经营”业务关注点在“运营”，强调运营权的获取、运营期项目的自我造血，前期投资的目的主要是获取运营权，并在运营期获取长期现金流与高额利润，而我国建筑企业的“投资”业务关注点在“投资”，强调“投资拉动”“融资带动”，投资往往是提升工程承包业务规模的手段，且寻求“运营期退出”，以便能够持续滚动投资以保持规模持续增长。对于小股比带动工程承包业务的投资可以争取在运营期退出，但是，对于控股投资，过多关注投资拉动、不重视项目本身在运营期的自我造血能力、过多依靠运营期政府补贴，往往导致运营期难以达到投资测算时的收益，形成低效、无效资产，最终不得不进行资产处置。

第二，万喜的特许经营业务强调投资、建设、运营的一体化，其下的特许经营公司负责项目前期规划、项目融资及后期的运营维护，项目建设则由路桥、建筑等工程公司负责，特许经营公司与工程公司以项目整体价值最大化为目标共同策划营销方案，实现项目投资、建设、运营全生命周期的无缝衔接，产生巨大的协同效应。然而，我国的建筑企业往往将投资、建设、运营阶段割裂，没有从项目全生命周期角度进行整体策划，投资阶段没有专业运营人员介入、较少考虑运营期可能存在的问题；建设阶段受项目延期、审计周期较长影响不能形成清晰的资产边界，导致运营期滞后、回款困难、负债压力增大；运营阶段普遍缺乏专业能力，重投资建设、轻资产运营，运营往往“以包代管”，运营筹划滞后，组织管理不科学，使用者付费达不到预期，地方政府债务危机亦带来政府支付风险。

最终，我国建筑企业“投资+工程承包”的业务组合会因“运营”的种种问题不断吞噬投资建设阶段利润、挤压企业现金流，不仅不能获取高于工程承包业务的利润率，还需用工程承包业务“垫资”后仅有的现金流补运营期支出，不仅不能实现收入、利润、现金流的平衡，还会增大企业负债率、形成相当比例的重资产包袱，给企业发展带来新的问题。

3. 我国建筑企业如何使“投资+工程承包”的业务组合长久持续？

理论上，“特许经营+工程承包”亦或“投资+工程承包”业务组合是科学可持续的，在实际运作过程中，建议建筑企业着重提升“投建营一体化能力”和“资产运营能力”。

树立“投建营一体化”理念，坚持“项目整体价值最大化”原则，公司领导层或专业委员会要对项目投建营全生命周期负责，着力打通相关业务部门壁垒，强化部门间的协同配合。投资阶段充分考虑运营期的各项风险，强化运营管理团队对项目投资决策阶段的专业支持，优选能够实现自我造血、现金流稳定的项目；加强建设阶段管理，加强与业主沟通，为项目运营提供良好的前提条件；加强运营能力建设，坚持“自主运营管理”原则，引进专业的运营管理人员，一方面为投资、建设阶段可能带来的运营问题提供专业支持，另一方面提升运营策划、运营组织能力，针对运营资产类别建立健全运营管理制度体系，根据公司主业类别、业务重点或以自建方式组建运营业务团队，或以市场化方式选聘专业的运营分包方，注重对运营业务团队、运营分包方的专项考核。