面对竞争日益激烈的市场环境，为实现可持续高质量发展，建筑企业纷纷推进业务多元化发展与商业模式升级，从传统业务领域向新兴业务领域拓展，从施工总承包向EPC工程总承包、投建营一体化升级。但传统业务、传统模式的项目标准化体系难以适应新业务、新模式项目管理需要，且新业务、新模式项目标准化建设推进缓慢，项目履约水平参差不齐，客户满意度不高，影响新兴业务的高质量发展。推进项目标准化管理体系建设已成为建筑企业可持续高质量发展的关键。

项目标准化建设包括组织标准化、管理标准化、现场标准化，组织标准化指部门与职能、岗位与职责、总编制与岗位编制标准化，管理标准化指建立各类型项目全生命周期标准化管理体系，现场标准化指安全文明施工标准化与工程实体质量标准化，包括施工安全设施标准化、施工工艺流程标准化、施工做法标准化等。

一. 项目标准化管理现状

项目标准体系建设难度较大。地方政府行政主管部门、业主单位、企业相关部门对各类型施工项目部管理人员的配备要求不统一，直营、联营、联合体等业务开拓模式的责权利与企业管控重点各有不同，投建营、工程总承包、施工总承包、专业承包等承包模式差异较大，房建工程、市政工程、公路工程、铁路工程、水利工程、水电工程等行业领域现场标准化要求亦有所区别，各行业行政主管部门对现场标准化要求不尽相同，一套项目标准化管理体系很难适应各种模式、各行业、各相关方的要求。

项目部定岗定编工作推进滞后。部分建筑企业重视两级总部的定岗定编工作，而对项目部定岗定编重视程度不够，只明确项目部部门设置与职责，未明确项目部定岗定编的参考标准，不利于项目部各岗位人员的统一培养与项目管理人员的统筹集中调配，易出现某些项目人员臃肿不放人、某些项目人员紧缺难调人等现象。

项目管理较粗放。部分建筑企业项目管理体系不健全、精细化程度不高，对关键管控要点识别不全、措施不当，对项目的过度管理与缺位管理现象并存，上级单位发布新的管理要求或项目管理体系运行发现了问题，才对项目管理体系进行完善升级，传统粗放式管理、经验管理模式未完全转变，对项目管理团队的能力水平依赖比较明显。

项目现场标准化落实不到位。部分建筑企业制定了施工现场标准化管理手册与工程实体质量标准化手册，但各项目部执行落实情况千差万别，导致施工现场形象与工程实体质量参差不齐，出现同一业主部分项目质量好、部分项目质量差的现象，降低了客户满意度，影响企业品牌建设和滚动经营能力。

二. 项目标准体系建设举措

加强组织保障。项目标准体系建设涉及到企业管理的多个专业，企业高层领导的重视和推动非常关键。对于传统业务、传统承包模式继续沿用传统项目管理体系，对于新兴业务与新型承包模式，可积极尝试成立事业部或分子公司，如新兴业务事业部/公司、投资事业部/公司、工程总承包事业部/公司，由事业部/公司作为责任主体建立健全新兴业务、新型承包模式的项目标准管理体系，培养新兴业务、新型承包模式的项目管理人才。

建立柔性项目部。制定各类型项目的差异化柔性化组织定岗定编标准，如房建工程项目组织定岗定编标准、基础设施项目组织定岗定编标准、装饰装修项目组织定岗定编标准等，明确项目部部门与职能、岗位与职责、总编制与岗位编制等内容，控制项目部编制的同时给予项目经理在岗位与编制方面适度的自主选择权。

图1  某房建工程总承包项目组织机构示例

图2  某房建工程总承包项目定岗定编方案示例

建立标准管理体系。坚持创效为本、履约为先、防控风险的原则，结合各类型项目与各类承包模式特点，融合标杆企业先进的项目管理实践经验，建立项目全生命周期标准管理体系，明确各阶段各环节管控要点，建立并完善房建工程、基础设施等各类型项目管理手册，推进项目标准化管理。

图3  某建筑企业项目全生命周期责任成本管理体系示例

推进现场标准化。结合房建工程、基础设施等各类型项目的特点，制定房建工程、基础设施等各类型项目施工现场标准化管理手册、工程实体质量标准化手册，对各类型项目施工安全措施、施工工艺、施工做法的落实情况进行监督检查与考核奖惩，推进现场标准化。

项目标准化建设可以提升项目的“均质化”管理水平，控制并提高项目管理的“下限”，但较难实现项目管理质的飞跃。若要提升项目管理的“上限”，建筑企业需持续融合先进的项目管理理念，推进精益建造与数字化转型，推动项目标准管理体系的持续改进，并配备高素质的项目管理人才，建立高标准的人才“选用育留”体系，实现高质量跨越式发展。