一、项目背景

某建设集团成立于1979年，是“世界500强”、“中国500强”和“全球250家最大承包商”——中国铁建股份有限公司的全资子公司，是建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级企业，具备建筑行业九个专业最高等级资质。业务涵盖工程总承包、建筑工程设计、装饰装修、市政施工、机电设备安装、地基基础工程施工、商品混凝土生产和输送、机械化吊装和运输、电梯安装及改造、物流贸易、模板架构件租赁和加工、工程机械租赁、房地产开发、投融资经营、物业经营管理等。成立30多年来，先后获得全国质量管理奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业、全国文明单位、全国五一劳动奖状、中央企业先进集体等多项国家级殊荣，企业资信等级自评定以来一直是AAA级。近年来，在超高层、深基础、大跨度、大体量、大型高铁站房等领域，先后承建了几百项国家重点和地方标志性工程。自1999年参评以来，共获27项鲁班奖、28项国优奖、7项詹天佑奖，52次荣获中国钢结构金奖、全国建筑工程装饰奖和中国安装工程优质奖。千余项工程获各类优质工程，其中620余项工程获省部级及以上优质工程奖。

集团在快速发展过程中逐渐暴露出了以下问题：龙头问题（市场经营）、核心问题（人力资源管理）、基础问题（工程项目管理）叠加，综合竞争力需系统补强；风险管理与内部控制体系总体上只是满足国资委、财政部等部委以及上级单位的合规性要求，对经营生产管理的价值创造作用有限；体系文件 “多张皮”现象较突出，管理的标准和要求不统一；规章制度系统性、操作性不强，执行检查力度不足……为此，集团主要领导高瞻远瞩，下决心通过1-2年时间对管理体系进行一体化整合，聘请慧朴咨询协助其将内部控制体系与现有的三标贯标体系、传统的制度体系、项目管理体系、合规管理体系等进行一体化整合，并以管理优化为落脚点，促进重大、重要问题与风险的系统解决，全面加强企业管理体系与管理能力建设，向世界一流的目标不断迈进。

二、项目目标

实现企业方针目标、职责划分、过程（流程）控制、资源管理、监测评审、绩效考核、持续改进、体系文件等方面的一体化整合，形成一套管理体系——“一体化综合管理体系”；推进各项管理与工作的标准化建设，建立健全“两类标准”——管理标准和工作标准。形成事事有人管、人人有事干，事事有标准、处处按标准的良好局面。促进实现集团公司各专业、各层级之间的最佳协同效率，促进实现各岗位的最佳工作效率，促进实现集团的最佳整体效益，促进集团公司稳定、高效、良性运转，达到最佳运行状态，提高集团公司的综合竞争力，提升利益相关方的满意度。

三、解决思路

整个专项工作分为准备及启动、体系整合与管理优化、运行及持续改进、信息化固化四个阶段，各阶段的主要工作内容和安排如下：

第一阶段：准备及启动阶段

本阶段主要工作内容是明确管理体系整合的范围，确定整合方案，建立组织体系，召开动员会，组织专题培训，为管理体系整合与管理优化工作奠定基础，具体包括：

（1）明确体系整合范围；

（2）编制专项实施方案，统一文件编写体例、标准；

（3）明确组织与分工；

（4）召开专题动员会；

（5）组织专题培训。

第二阶段：体系整合与管理优化阶段

本阶段的主要工作内容是按照集团公司统一标准和专项方案，开展流程梳理，系统开展各类管理体系指引、标准及规范对标，评估业务活动主要风险，优化与再造业务流程，确定业务流程关键控制点和岗位权限划分，开展管理提升与管理改进，优化规章制度，编制管理标准、工作标准和一体化管理手册，具体包括：

（1）搭建流程体系框架，梳理流程清单；

（2）开展规范对标；

（3）绘制流程图，确定绩效指标，评估主要风险；

（4）确定业务活动关键控制点；

（5）业务流程再造，开展管理优化，编写流程说明文件；

（6）编制管理体系文件。

第三阶段：运行及改进阶段

本阶段的工作内容主要是开展体系运行培训，推进体系试运行，组织内部评审，对管理体系修改完善并正式运行，逐步推进管理体系的信息化建设工作，具体包括：

（1）管理体系运行培训；

（2）管理体系试运行；

（3）组织开展管理体系内部评审；

（4）评审验收并正式运行。

第四阶段：信息化固化阶段

本阶段的工作内容主要是从新的一体化综合管理体系中梳理影响集团发展与决策的重要信息和需要信息化固化的流程，整理信息化建设需求，开展信息系统建设、测试、评价及运行，保障管理体系整合的成果得到进一步贯彻和固化，具体包括：

（1）组织梳理信息化需求，编写信息化需求说明书；

（2）信息系统建设、测试及运行。

四、项目成果

1.文件成果方面

编制综合管理手册1份，管理标准/规章制度文件280余份，其中管理标准200余份，常规制度70余份（其中：所有标准/制度中属于新编的约75项，修订92项；转版120项），工作标准100余份，形成了体系文件的一体化整合。

2.在职能管理方面

对集团公司的职能进行了全面系统梳理、优化和完善，新增了一级职能5项，新增二级职能50余项，新增三、四级职能280余项。按照项目全生命周期对项目管理的职能进行了系统梳理，确保不出现重要职能缺失，不出现职责真空。对于新增的重要职能，按照要求编制了相关制度/标准。

3.管理流程方面

共梳理、优化357个流程：

——以流程为载体，推进管理标准化，降低人为因素带来的工作波动和风险，将泳道流程图、流程说明表、基于流程的风险控制矩阵和权限指引表作为管理标准的附件；

——将业务流程作为风险管理的第一道防线，基于流程识别和评估风险，确定控制点、制定风险控制措施，推进风险管理与业务管理的融合，实现风险管理的日常化、常规化；

——在所有流程中按照集团三级管理的职能定位，明确各专业、各层级之间的界面和接口，减少职责缺位、职责重叠、职责虚位情况的发生，消除、减少不增值环节，推进跨部门、跨专业、跨层级的工作协同，提高工作流转效率；

——以流程为基础建立集团公司岗位层面的权责体系，梳理优化审核审批权限，为岗位标准化和岗位工作标准化奠定基础；

——梳理流程层面的绩效指标，为绩效管理、信息收集管理、预警管理、评价与改进奠定基础。

4.管理机制方面

（1）在体系整合过程中落实“总部做优，二级单位做强，项目部做实”的指导思想。

（2）优化了风险管理机制：以流程、制度、标准为风险管理的基础（日常风险管控），以跨专业、跨组织、跨周期风险管理为抓手（专项风险管控），以高风险业务、高风险环节、重大重要风险为重点（重大风险管控），以项目全过程风险管理为落脚点（项目风险管控）。

（3）基于系统化管理理念开展管理优化。将各专业、过程作为一个体系进行理解和管理，对管理体系各过程之间的相互关联和相互依赖的关系进行分析和控制，对于现存的各种问题，避免“治标不治本”、“头痛医头脚痛医脚”、“按住葫芦起了瓢”、“局部最优而整体次优”等情况的发生。

（4）强化三个机制建设——信息收集机制、预警机制、责任追究机制。使集团各个层级在相对充分、准确的信息基础上进行决策、指导、监督和考核。

（5）对绩效管理进行一体化顶层设计。将绩效管理作为落实战略、推进重点工作和改进问题的有效工具，从而将战略要求落实到岗位层面。

（6）优化领导小组、委员会（非董事下设委员会）、工作小组的管理。

（7）对各类监督检查、审核与评价、管理改进进行整合。

（8）各部门、相关单位在体系整合过程中，以问题和结果为导向，共开展有效管理优化超过200项。

五、项目效果

1.集团公司的管理体系进一步完善，系统化管理能力显著提升，与行业一流建筑企业的差距显著缩小，步入了高速、高质量发展的正轨。

2.建立了闭环管理机制，保障公司高效、有序运行，确保有目标就有要求，有要求就有标准，有标准就有监督检查，有监督检查就有责任追究，有责任追究就要追究到岗位，有问题就有改进，有改进就有验收。

3.集团公司战略发展能力、组织能力、风险管控能力明显提升。近年来年来年均产值增长率达30%，创效能力不断提升，且未发生重大、重要风险事件。

4.集团公司的标准化、精细化、系统化管理水平显著提升，对二级单位的赋能作用显著，各二级单位发展较均衡、质量较高，项目潜亏及亏损数量显著较少，项目结算平均利润率显著提升。

5.集团公司的综合管理体系及相关文件既能满足国家部委的要求，又满足企业的战略需要；既能有效防范和降低风险，又符合企业的实际情况；既具有系统性、创新性，又具有针对性和操作性；降低体系文件管理和使用成本，从传统的制度管理逐步向科学的标准化管理转变；将风险管理与内部控制融入到各项管理流程与日常工作中，实现风险管理与内部控制的常态化、日常化。基于风控体系建设为抓手的管理体系整合及管理优化工作获得上级单位、国资委的高度评价。