避免出现内部控制缺陷的核心就是企业管理体系是否充分、适宜和有效。如果管理体系的设计出现了问题，就会产生设计缺陷；如果管理体系执行出现了问题，就会产生运行缺陷。而运行缺陷其本质上来说与管理体系的设计有很大的关系，管理体系是否具有可操作性，是否将管理体系的执行通过培训宣贯、监督检查、绩效考核、信息化等机制进行固化本身也是管理体系设计的关键内容。

1.建筑企业“制度体系”建设的问题

建筑企业在制度体系建设方面存在的主要问题如下——

（1）重具体制度编制、轻制度体系建设，系统性不强。

从制度建设的角度来说，建筑企业并未形成一个系统化的制度体系框架。企业编制某一管理制度的动因，往往是出现某一类问题，用制度来规范工作，以避免问题的再次发生，这种情况往往是解决一个问题的同时又带来新的问题。随着制度颁布得越来越多，制度之间的衔接和配合难免出现问题，不利于发挥制度本身的作用，也会失去了制度本身的意义。

（2）重制度内容传承、轻管理方法创新，引领性不强。

在设计制度时，不仅要传承原有的管理经验，更需要根据建筑企业未来发展战略和管控模式的需要，以创新的思想为指导，以标杆和先进方法为参照，不断调整和完善制度体系，废除不合时宜的条文，增添先进的管理方法、新的管理经验，才能保证制度的引领性、时效性，推动建筑企业的高效运行。

（3）重制度数量、轻编制质量，操作性不强。

建筑企业建立了大量的规章制度，但制度内容的明确性有待提高，例如，在制度的设计方面，没有明确制度与流程的关系，没有明确要求每一“章”的主要内容构成，没有统一规定制度的编码规则。建筑企业现有各项制度的总体操作性不强，大多数制度只说明了要“做什么”、“谁来做”，但大多并未说清楚“怎么做”、“做到什么程度”、“什么时候做”、“完成时限”等要素，各项制度并未对各级组织、员工起到很好的“经验输出”作用。

（4）重制度编写颁布、轻制度实施检查，执行力不足。

建筑企业尚未建立相应的制度建设全过程监督考核机制，制度的有效执行无法得到保障，部分制度没有得到及时更新。建议强化对制度制定、执行、监督与评估、修订与废止的全生命周期管理，细化制度的申报、起草、审核、审批、发布、宣贯、执行、监督与评价、优化与废止等各环节，并将制度执行情况纳入考核范围，加强制度的执行力、约束力和威慑力。

2.建筑企业“流程体系”建设的问题

建筑企业在流程体系建设方面存在的主要问题如下——

（1）未开展流程规划，流程设计不系统。

建筑企业现有规模对系统规划能力的要求越来越高。建筑企业尚未开展系统的流程规划，缺少对流程框架的设计，各部门采用的模式往往是头痛医头、脚痛医脚的方式，只见树木、不见森林，难以从业务全流程的角度分析、控制风险，很难对企业战略提供有力支撑。

（2）流程管理不规范，未建立长效机制。

建筑企业在流程管理方面缺少制度保障，针对流程图绘制、流程文件编写、文件宣贯、执行反馈与监督、流程优化与再造、流程的信息化等缺乏相应的制度规范。集团公司总部各部门、二级公司现有的流程图绘制格式和流程文件的编写形式多种多样，流程文件在制度中可有可无，《项目管理手册》和《内部控制手册》中的流程执行缺少宣贯与执行监督等现象。部分流程已经固化在信息系统中，但尚未以流程文件形式进行显现化、规范化管理。

（3）流程未打通，“铁路警察，各管一段”。

建筑企业现有流程大多是部门导向的，各部门往往都是从自己的角度设计和优化流程，容易与其他部门脱节，局部最优而非全局最优。建议打通“端到端”流程（即从利益相关方的需求提出到需求被满足的全过程），重点理清跨部门协同的流程，使各部门、岗位能够从流程的最终目标、根源上处理问题，对流程整体负责。

3.建筑企业“标准体系”建设的问题

建筑企业在标准体系建设方面存在的主要问题如下——

未全面推进企业管理标准化，标准体系与其他管理体系“多张皮”。

尽管建筑企业已获得“质量、环境、职业安全健康体系”第三方认证，按照标准化管理的相关格式规范编制了“质量、环境、职业安全健康和工程建设施工企业质量管理规范管理体系”管理手册和程序文件。但企业的标准化工作主要停留在获取并维持“三体系一规范”体系认证，尚未参与到国家标准化委员会组织开展的“标准化良好行为企业”注的试点工作中，也未按照相关方式方法全面建立“以技术标准为主体，包括管理标准、工作标准在内的企业标准体系”，“三体系一规范”标准文件与建筑企业现有的制度和流程文件以及《内部控制手册》之间存在“多张皮”的现象。建议系统梳理几套企业管理体系之间的文件关系，融合形成统一的文件结构，统一规范文件编制格式。

注：“标准化良好行为企业”试点具体见《关于开展“标准化良好行为企业”试点工作的通知》（国标委农轻〔2004〕12号）。

4.制度、流程、标准多体系融合

建筑企业当前管理体系文件多和体系文件可操作性差形成叠加效应，对于制度颁布部门/单位来说，颁布了一项操作指导性差的制度往往很难起到预期的管理效果，但却转移和减低了自身的管理责任；而对于接受和执行制度的部门/单位来说，操作性不足的制度很难对其实际工作产生实质性的指导和帮助，但却容易将制度执行不力的责任推到制度颁布部门/单位，从而形成制度颁布部门/单位和执行部门/单位之间的责任模糊状态。

不同体系文件的编制形式各有一套规范，但是形式上都无法满足上级单位的内部控制评价要求，导致建筑企业每次接受内控评价检查，都要花费大量的时间临时性完善相关资料，消耗了不少人力物力，却未对企业管理提升产生价值。

风险管理与内部控制体系不是特殊、额外的企业管理体系，风险管理与内部控制工作也不是与企业主要活动和过程分开的孤立活动，而是各级组织管理职责中的一部分。尽管难度很大，但体系融合是大势所趋的必然工作。建议尽快整合体系框架、优化体系结构、简化文件数量、细化文件内容、强化文件执行，切实做好检查评价与持续改进。