总经理手册

浅谈精益建造

近年来,我国建筑业发展迅速,被称为“基建狂魔”,但在管理方面,与世界一流企业相比,我国建筑企业普遍存在质量效益不高、管理方式粗放、国际竞争力不强等短板。为了系统补短板、强弱项,优秀的建筑企业纷纷推进“精益建造”,提升效率、减少浪费,提高工程质量、降低管理成本。

一、什么是精益建造

精益建造是精益思想与建筑业结合的产物,是由芬兰VTT技术研究中心高级研究员罗瑞·科斯凯拉在1993年率先正式提出的。罗瑞·科斯凯拉认为,建筑业生产活动有与制造业生产相类似的地方,可以借鉴制造业“精益生产”理论,提倡在建筑业项目管理中运用TFV理论,即“转换-流动-价值”理论的应用。许多建筑企业已经把TFV等精益建造思想和方法运用在项目管理中,并取得了显著的效果。

中国精益建造技术中心(简称LCTC,慧朴企业管理咨询(上海)有限公司是经美国精益建造协会 LCI 授权运营的精益建造(中国)技术中心)对精益建造的定义为:综合生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性,面向建筑产品的全生命周期,持续地减少和消除浪费,最大限度的满足顾客要求的系统性方法。与传统的建筑管理理论相比,精益建造更强调面向建筑产品的全生命周期,持续减少和消除浪费,把完全满足客户需求作为终极目标。精益建造是一种在项目建设过程中以价值流为中心,运用专业的技术和方法,实现顾客价值最大化、浪费最小化的建筑施工管理模式。精益建造以顾客的最大化价值为目标,通过设计、采购、施工过程并行管理、项目全生命周期动态控制等各种方法,从而更好地保证项目完成预定的目标,减少浪费。

精益建造理论挑战了传统的“工期-质量-成本权衡”理论。传统“工期-质量-成本平衡”理论认为工期、质量、成本三者不能兼顾,为了保证其中的一项或两项,必须牺牲另外的一项或两项,但在精益建造理论中,项目管理可以实现“工期-质量-成本三赢”的结果。精益建造是一种减少各种资源(时间、原料、人员)浪费,同时又尽可能实现已投资源的最大价值的管理系统。

精益建造比传统项目管理具有先进性,精益建造与传统项目管理的主要差异如下表:

序号

传统的项目管理

精益建造

1

施工过程中,来自业主和设计方的变更较多,施工方会遇到较多问题,甚至导致无法正常施工。

业主、设计方和施工方共同参与设计,提前避免施工中可能遇到的各种错误和遗漏。

2

项目经理、技术负责人等管理者为计划的制定者。

项目经理、技术负责人等管理者只制定初步的大节点计划,详细施工计划由施工一线的施工员、班组长参与制定。

3

认为项目成本由各子项简单的叠加而成,认为降低一个子项的成本将降低整个项目的成本。

将整个项目视为一个系统,并使用目标成本法来控制项目成本,认为整个项目的成本不是各子项简单的叠加。

4

推动提高局部的生产效率,认为这会提升整体效率。

把项目看作一个系统,推动高效系统运转,实现整体效率。

5

用“工期-质量-成本平衡”理论,认为要想进度快,就一定要降低质量、增加成本。

通过消除设计/施工流程中的浪费源,以促进更好和更可靠的工作流,挑战“工期-质量-成本平衡”理论。

6

在工期、成本出现明显偏差之前,不会主动去调整和控制现场施工状态,等到问题发生,才做出反应。

根据形象进度、累计成本发生等动态信息,动态调整和控制现场施工状态,让项目按我们的意图进行。

7

用“价值工程”(VE)理论,期望给业主提供性价比最大化的建筑产品。

用“基于价值的管理”(VBM)理论,期望给业主提供价值最大化的建筑产品。


二、推进精益建造的若干要点

我国很多建筑企业都已开始推广应用精益建造。有些项目用得非常成功,但也有些项目搞形式主义,搞噱头,甚至有的项目反而因此增加了成本、降低了效率。精益建造一定要根据客户、企业和项目的实际情况,不能生搬硬套。这里仅简要介绍精益建造中的部分理论和方法,供各企业在管理中参考借鉴。

1、消除现场浪费,追求完美履约。消除现场“7种浪费”,即过量建造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工建造本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、建造次品的浪费。追求“7个零”目标,即零转换时间、零库存、零等待、零不良、零故障、零停滞、零伤害。

2、“并行工程”理论。并行工程是对施工过程进行并行、一体化设计的系统化管理模式。这种工作模式从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求。可通过构建各方信息共享平台使项目参建方了解工作进展,及时发现并共同解决施工过程中出现的问题。并行工程将设计、施工、运营与维护纳入同一系统中,减少了过程中的等待时间和因变更造成的返工时间。

3、“准时化施工”理论。到点进场,到点施工,无等待时间,无多余操作。现场管理,要求有较高的标准化程度。人、材、机按时到场,准时组织各环节施工,零工序转换时间。只有在需要的时候才制造和运输准确数量的合格产品。只有在需要的时候才提供前道工序的成果。准时化施工以生产均衡化为基础,由拉动系统、节拍时间和连续流组成。目标:全面消除各种浪费,以及最短的工期尽可能的实现高质量、低成本、低资源消耗。

4、“末位计划系统”理论。生产管理模式分为拉动式、推动式。“末位计划系统”是拉动式生产系统。基于准时化施工和施工工序,对原有的施工流程进行调整,以实现拉动式生产。对于施工流程的组织安排,把关注点放在后一道工序的需求上,用后一道工序的需求拉动前一道工序的开展。类似于通常所说的“倒排”计划。在“末位计划系统”中,由“末位工作者”根据后一道工序对前一道工序的需求来制定计划,不同于传统计划体系的“推式计划”,“末位计划系统”强调“拉式计划”,并要求一线员工参与工程项目计划的决策,以此减少不必要的工作和等待时间,最大限度加快建设进度。

5、“均衡化施工”理论。通过匹配资源和工作面划分,使施工过程各工序的作业时间基本相同,使各施工队伍的工作连续、有节奏。通过均衡化施工使建筑产品的生产过程有计划、有节奏、有顺序,达到缩短工期、连续施工的目的。通常施工现场在流水作业、穿插施工方案设计上,也应结合均衡化施工理论,对流水作业、穿插施工方案进行优化。

6、“6S现场管理”理念。整理(SEIRI):丢弃不要的物品;整顿(SEITON):做到随时能获取想找的物品;清扫(SEISOU):时常保持整洁;清洁(SEIKETSU):时常维持整理、清扫、整顿的状态;素养(SHITSUKE):遵守既定规则;安全(SAFETY):重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然,确保所有的工作应建立在安全的前提下。“6S”是一个系统,之间要彼此关联,互相支撑。

7、全生命周期管理。建筑产品的全生命周期包括产品定义-产品设计-施工安装-运营维护等各阶段。从全生命周期角度对工程项目进行管理,能够实现最佳效益,将成本降到最低。

8、参与方的协调。建筑产品生产过程所需的材料、构件、机械设备等,若不能及时送达现场或因质量问题不能及时投入使用,将对工程进度产生影响,所以要加强对工程建设各参与方的协调。另外,建筑产品的质量控制不能依赖监理和业主的事后检查,而是要加强参建方的自律性管理和全过程管理。不能仅追求“利润为上”,更要注重客户满意,在保证满足客户需求的基础上提升企业利润。

9、新技术、新工艺应用。重视新技术、新工艺的应用,比如人工智能(AI)、建筑信息模型(BIM)等技术越来越多地应用到施工现场管理中,对人员、设备、材料进行更精准的进出场管理、定位,现场数据统计、分析也更为快捷,并能进行实时的信息共享。

精益建造虽起源于西方,但我国建筑企业的大量实践已经让精益建造理论实现了新的发展和进阶。精益建造是一个体系,不仅是一种理念,更不是口号。建筑企业只有系统学习、扎实推进“精益建造”,才能实现精细化管理、高质量发展的战略目标。

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