“十三五”以前，建筑业处于中高速增长期，部分细分行业处于少数寡头竞争的格局，产值利润率相对较高，其它建筑企业很难进入这些封闭细分市场，此时期战略规划的重要性不太显著。

“十三五”期间，各类型业主高负债、高杠杆的现象愈发明显，建筑业封闭细分市场逐步对外放开，其它建筑企业通过投融资等手段纷纷进入这些细分市场，产值利润率有所下滑；大型建筑央企的多元化、全产业链、区域化布局基本形成，此时期战略规划引领作用明显，战略规划的落地执行亦成为重点。

“十四五”期间，中美贸易摩擦加剧升级，建筑业进入中低速高质量发展期，建筑工业化、数字化、智能化技术发展越来越快，建筑业加速转型升级。大型建筑企业多元化布局造成各细分行业领域竞争加剧，两金占比逐渐攀升，产值利润率逐步下滑，强者愈强的格局已经形成。在百年未有之大变局加速演变、行业竞争白热化的大环境下，企业每走错一小步就可能落后一大步，走错一大步就可能逐渐被市场淘汰，战略规划的重要性愈发明显。在新发展格局下，企业先布局、先落地、先抢占市场，就可以占据主动权，逐步建立市场规则；企业犹豫布局、谨慎落地、市场拓展缓慢，就会失去发展先机，只能成为被动跟随者，战略规划执行落地愈发重要。

一、工程建筑企业战略规划落地难的现状

（一）战略规划落地重视不够

结合多年的咨询从业经验，发现一个有趣的现象，提起战略规划，部分中层干部均认为这是公司主管领导要考虑的事，是战略规划部门的工作，对战略规划的重视程度明显不够。而中层干部是战略规划落地执行的中坚力量，如果都没有深入思考企业的战略规划，如何有效推进战略规划落地？最后就会演变成，战略规划该怎么编就怎么编，中层干部该怎么做就怎么做，战略规划仅变成一堆经营目标与考核指标，其它内容变成一纸空文。

部分企业战略规划部门未全面考虑其它领导班子的意见建议，仅以公司主管领导的想法为主，战略规划演变成主管领导的战略，而主管领导退休或调离后，新主管领导上台又会提出新的想法，还得重新修订战略发展思路或在战略执行上做调整。战略规划报告虽然形式上征求中高层干部意见，但未凝聚中高层干部的共识，中高层干部在落地执行就会打折扣。

战略规划部门与其它职能部门属于平级部门，需要各部门配合完成战略规划报告，但各部门觉得战略规划是战略部门的工作，在保证部门关键工作完成的前提下，站在部门利益角度而不是站在公司长远发展的角度去编制战略规划，战略规划部门只能通过战略分管领导去协调推进，易造成战略规划编制时间长且效率低。

战略规划报告发布后，部分企业战略规划部门无绩效考核职能，缺乏落地执行抓手，仅能通过内部通报的方式，督促各部门、各单位执行战略规划，但因缺乏配套的奖惩措施，难以有效推动战略规划落地执行。

（二）战略规划编制质量不高

部分企业战略规划部门对外部市场形势研判不准，对标杆企业的先进经验总结不够，对内部核心问题避而不谈，难以通过内外部环境分析，得出科学合理的总体战略思路，只能不断征询主要领导的意见，形成战略规划总体发展思路，因此主要领导的眼界与格局就决定了战略规划的高度与深度。

部分企业总体战略、业务战略与职能战略的衔接不到位，业务战略难以支撑总体战略目标，业务发展措施难以支撑业务发展目标，职能战略难以支撑总体战略与业务战略的落实执行。

部分企业战略目标只有经营目标，没有管理目标，难以提炼年度管理目标。职能战略的关键举措都是大话、空话、不实，关键举措难以分解成年度工作任务，影响战略规划执行落地。

（三）战略规划落地执行不够

部分企业高层的战略定力不够，战略规划年年调整，业务发展方向年年变动，战略规划报告成为向上级单位呈报的文件，而不是指引企业长远发展的纲领性文件。

部分企业推行改革创新的阻力较大，支撑总体战略的组织管控与人力资源变革很难快速推行到位，支撑业务战略的资源配置与能力建设短期内很难推进到位，造成战略规划落地执行打折扣。

部分企业战略规划闭环管理不到位，对中层干部的宣贯交底不到位，导致部分中层干部未完全领会战略规划的关键要点，只知晓战略规划的经营目标；对战略规划目标、举措的分解落实不到位，对战略规划执行的过程督导形同虚设，对战略规划执行的考核评估走过场，存在只评估经营指标、未评估管理目标与管理举措的现象，造成战略规划落地执行不到位。

二、工程建筑企业战略规划落地的关键要点

战略规划是指对未来重大的、全局性的、基本的目标、方针、任务的谋划。战略规划应以问题为出发点，以未来为方向，以目标为导向，站位准、问题准、目标准、路径准，不能脱离实际，不能好高骛远，不能故步自封。

图1  战略规划总体原则

企业应结合内外部环境分析与标杆企业经验，明晰企业总体发展战略，制定切实可行的业务战略与支撑的职能战略，编制可落地的战略规划报告。

 图2  战略规划设计思路

依据“战略三角形”模型，组织管控、运营系统、人力资源是战略规划落地的关键支撑，战略规划落地需要合理的组织去契合，需要合适的人员去推动，需要科学的运营去支撑；如果组织管控、运营系统、人力资源不能随着战略思路的转变而转变，战略规划落地成为一句空谈。

图3  战略三角形

依据“业务三角形”模型，资源配置、能力建设、组织建设是保障业务发展的关键因素，如果资源、能力与组织保障不足，传统业务升级与新兴业务开拓将会遇到各种各样的问题，难以保证业务持续稳定高质量发展。

图4  业务三角形

依据战略规划闭环管理体系，要推进战略落地，需对战略规划中的经营目标、管理目标与关键举措进行层层分解，形成总部各部门、各单位的年度目标与年度工作计划，并纳入总部各部门、各单位的组织绩效考核，定期开展规划目标、举措执行情况督导与通报，落实总部各部门、各单位年度考核，推进战略规划的总体评估，适时调整战略规划或编制滚动规划。

图5  战略规划闭环管理