提到绩效，无论人资主管还是工程总监并不陌生，都会有一些管理心得。但就工程企业绩效管理而言，部门间推诿、绩效目标不清、考核制度难以落地、绩效管理效果不明等成为普遍存在的问题，绩效分析会往往最后成为一个抱怨大会。那么问题到底出在哪里？

一、工程建筑企业绩效管理的尴尬现状

回顾一下现在的绩效管理工作是不是这个样子的：

1. 1)定不定指标的，跟我没关系，你还能说不同意！

2. 2)又是考核，员工听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，“建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好”，人力资源和员工都疲了。

3. 3)考核=扣工资，上上下下都抵触。

4. 4)眉毛胡子一把抓，越考越复杂，越考投入的人力物力财力越大，产出却没有起色。

5.  ···

以上是工程企业比较常见的绩效管理现状，尴尬现状导致各级人员绩效工作陷入无限“痛苦”当中：负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？

二、影响绩效管理的八大核心因素

核心因素一：公司治理结构

首先是公司治理结构。结合本人从事咨询工作的多年经验，多数绩效管理难以奏效的原因之一是在公司治理上。绩效管理体系构建必须在一个公司治理结构清晰的基础上，要不然绩效管理搞下来要么是一团和气，你好我好大家好；要么就是一团恶气，上级不满、下级不满。

比如说：在一些国企当中——尤其是在干部身份、用工机制和工资总额制度尚未变革的前提下，考核比较容易产生形式主义。往往是部门考核完，甲乙丙丁四个员工，丙丁只有70分，按照绩效管理的原则，要核减绩效奖金或是予以调岗、辞退，但在现实当中是什么样子——“钱是国家的，我作为部门负责人没必要给员工减工资”、“你降低了他的奖金，回过头来你又不能对他怎么样，他还耿耿于怀，对你有意见”、“都是正式人员，员工又不能辞退，你认真打了分得罪了人，其他部门负责人玩均衡，到最后你被员工抱怨死板，反而成了越是认真的越吃亏”。

核心因素二：企业生命周期

绩效管理体系必须符合企业所在的生命周期阶段。企业在不同的生命周期，所面临的是市场环境和内部管理重点各有不同，因此绩效管理体系建设必须要根据企业生命周期特征进行针对性设立。

核心因素三：企业文化特征

工程企业建立绩效管理体系，必须在一个公开、透明、公平的文化氛围下进行，必须要打消员工的思想顾虑，尤其是在家族式企业中，不能让员工始终觉得公司搞的绩效偏袒家族中的员工；同时构建绩效管理体系，也要主动创造绩效文化，营造用业绩说话，多劳多得的企业氛围。

核心因素四：企业管控模式

不同的管控模式意味着不同的绩效管理特点：比如说战略管控型，通过对战略施以影响而达到管控目的，集团对下属单位绩效考核重点应围绕净利润、投资回报率、战略协同情况、团队建设等进行设计。再比如运营管控型，考核重点则围绕营业额、成本费用、资金使用、市场份额及组织管理情况等展开。

核心因素五：企业组织设计

不同的设计形式直接影响绩效体系。以组织设计为基础，构建不同组织、不同层级、不同岗位的绩效管理体系，是绩效管理工作的基础内容。组织设计对绩效管理体系建设的影响主要体现在：

（1）权责归属：考核权限的合理设置、责任主体的明确等；

（2）考核机制：组织（团队）考核、个人考核or双向激励考核；条线式or360度考核等；

（3）指标设计：重点工作、业绩指标的合理分解与落实，考核权重的科学分配；目标责任制的制定；

（4）兑现形式：激励范围与层级、挂钩形式（当期经营成果or长远发展目标）。

核心因素六：业务类型

现在大部分建筑企业都是集团型，多元化明显，针对不同类型业务设置不同考核方式是绩效落地的关键。工程建设类（如建筑施工企业）——多采用多维度的绩效管理工具，如目标管理法（MBO）、关键绩效指标法KPI等进行管理等；生产销售类（如机械制造企业）——多选择目标管理法（MBO）或与财务关联的KPI指标、通用指标进行绩效管理等；服务类（劳务、培训企业）——多使用服务态度等定性描述来评价，因此可以选取行为等级评级理论工具、360度评价等进行绩效管理；科技研发类（如医药研发、航天工程企业）——多采用目标管理法（MBO）或目标与关键成果法（OKR）作为基本的绩效管理工具。

核心因素七：利益相关方诉求

绩效管理体系建设要综合分析利益相关的诉求，只有将企业、客户和员工的利益和奋斗目标结合，拧成一股绳，才能真正发挥绩效的作用。设计绩效管理体系应满足以下原则要求：

（1）满足出资人对企业长远发展、效益最大化的期望；

（2）作为一种管理工具，有效促进企业管理水平的提升；

（3）在满足当下的同时，合理引导管理团队关注长远、全局利益，客观上需建立中长期激励机制；

（4）提高员工的积极性，构建员工参与企业成长成果分享的机制，实现企业发展与个人成长的相统一；

（5）将外部利益相关方的诉求合理纳入绩效考核体系。

核心因素八：员工特点

尤其是现在，90、00后渐成为主力军，这群人没有太大的生活压力、有一定的知识基础，如果采用传统管理方法和考核制度，只会出现一个结果：人考跑了，钱考没了。因此，对于这些90、00后的员工，更多采用激励机制，放宽工作限制，去激活他们。总体而言，绩效体系设计：一是符合员工的认知水平；二是考核程序、方式易被理解；三是考核指标/评价标准易被认同；四是绩效沟通、结果应用方式易被接受；五是要鼓励先进、鞭策后进；六是满足不同层级需求；七是兼顾特殊人群需要。

八大核心因素，是我们绩效管理体系构建的基础，如果没有搞清这八大因素，那么很容易陷入绩效管理本身，而难以发挥绩效管理体系的应有作用。