作者：丛厚阳

一、项目背景

某建设集团是建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级企业，具备建筑行业九个专业最高等级资质。业务涵盖工程总承包、建筑工程设计、装饰装修、市政施工、机电设备安装、地基基础工程施工、商品混凝土生产和输送、机械化吊装和运输、电梯安装及改造、物流贸易、模板架构件租赁和加工、工程机械租赁、房地产开发、投融资经营、物业经营管理等。成立30多年来，先后获得全国质量管理奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业、全国文明单位、全国五一劳动奖状、中央企业先进集体等多项国家级殊荣，企业资信等级自评定以来一直是AAA级。

某建设集团内部控制体系基本健全，但管理体系文件“多张皮”现象较突出，管理的标准和要求不统一，各类监督检查及审核评价工作的协同性较差，缺少系统性顶层设计，容易使员工无所适从，未产生总体效益。为此，某建设集团聘请慧朴咨询协助其将内部控制体系与现有的三标贯标体系、传统的制度体系、项目管理体系、合规管理体系等进行一体化整合。为确保体系文件得到高效贯彻执行，聘请慧朴咨询协助其开展一体化综合管理体系审核评价工作。

二、项目目标

以战略为指引，以风险为导向，以内控为核心，夯实管理基础，突出某建设集团三级管理组织定位，加强过程管控，促进集团总部做优、二级单位做强、项目部做实；整合管理资源，减少检查次数，对专业监督检查、体系内审、内控评价等进行一体化整合优化，查找全局性、系统性、深层次问题，促进管理体系的持续改进和循环升级；通过对集团综合管理体系文件及其他管理规定的执行情况进行多层级、系统客观的审核评价，进一步强化集团总部的顶层设计，提升所属单位的体系文件执行力与执行效果，以一体化综合管理体系的升级为集团公司的转型升级与高质量再发展提供有力支撑。

三、解决方案

（一）审核评价的原则

1.坚持结果导向与过程控制相统一。以过程审核促进目标的实现，以结果评价反推过程管控的有效性。

2.以风险管控及年度重点工作为着力点。着重关注重要业务领域、关键管理环节、高风险事项，集团战略规划及年度重点工作落实情况，以制度和标准为准绳，强化依“规”治企。

3.以项目管理全过程管理为主线。重点关注各层级组织的权责、各专业之间的协同、管理环节之间的衔接。

4.确保管理闭环。对于发现的问题分析根本原因，举一反三，确保缺陷得到整改，力求标本兼治。

（二）审核评价的组织

1.领导小组：由集团董事长、总经理为组长，相关副总经理为组员。

2.审核评价工作组：由集团总部部门领导与慧朴咨询顾问共同组成。

（三）审核评价对象

1.集团公司总部部门。

2.区域公司、事业部、专业公司等二级单位机关总部，同时每个单位随机抽取两个项目部验证二级单位的公司化管理。

（四）审核评价内容

1.对集团总部部门的审核评价分为综合管理、专业管理、重大风险与内部缺陷扣分项。

2.对二级单位的审核评价分为四个部分（即3+X）：“3”为“战略与管理体系建立”，“管理体系运行”，“项目管理”，“X”为年度重点工作。

（五）审核评价时间安排

1.每年2月至4月：收集资料，制定/修订底稿，经领导小组审批通过后发布。

2.每年5月至6月：对区域公司/事业部/专业公司、集团总部进行现场审核评价。

3.每年7月：开展集团层面的专题总结大会（一般与年中会合并召开），对年度审核评价结果进行分级、排名，对审核过程中发现的亮点、优秀做法进行总结推广，对问题、缺陷进行批评指正。

4.每年8月至12月，各级组织开展专题研究、问题整改，提供整改验证材料。

四、审核评价过程

综合管理体系现场审核评价过程主要包括以下四项工作：

1.审核评价首次会议：审核评价组向被审核单位全体员工（含被审核单位领导层）宣贯本次审核评价的目的、意义、要点、行程安排、注意事项等。

2.开展现场审核评价：通过访谈、专题问答、资料验证、交叉复核、穿行测试等方式方法对被审核单位进行现场审核，采用先定性后定量的方式进行打分，保存审核证据文件，对亮点、问题、分数进行整理。对于重要问题、跨专业问题，审核评价组进行交流讨论。

3.审核评价末次会议：审核评价组成员依次点评被审核单位的亮点、问题，对问题提出改进思路与建议；被审核单位主要领导对审核结果及分数进行现场确认签字。

4.审核评价总结及报告编写：为促进整改，审核评价组为每个被审核单位编写全面系统的审核评价报告，并发送至被审核单位；编写集团总体审核评价报告，并在专题总结会上宣读。

五、项目效果

1.某建设集团战略发展能力、风险管控能力明显提升。至2021年，某建设集团综合管理体系审核评价已连续开展4年，近3年来年均产值增长率达30%，显著高于同行增速，同时，全集团的项目履约率逐年提升，近年来达到了95%以上。

2.某建设集团二级单位的管理成熟度明显提升，系统化管理、公司化运营再上新台阶，各二级单位全面做强做优的同时，标杆二级单位逐步显现。

3.集团总部的管控能力与价值创造能力不断增强，各级组织定位更加清晰；打通了集团制度管理全过程，管理体系文件的执行力显著提升，综合管理体系得到持续改进、循环升级，高质量发展、战略发展能力不断提升。基于管理体系整合及综合管理体系一体化审核评价，获评国资委风险管理与内部控制典型案例，得到了贯标外审认证机构的高度评价。