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在行业下行周期，“降本增效”已成为建筑企业最迫切的管理升级主题。然而，许多企业的“减员”行动往往陷入两大误区：一是粗暴式的按比例裁人，导致关键岗位失血、核心能力受损，虽不是哀鸿遍野，也是怨声载道；二是运动式的机构合并，虽实现了“物理整合”，却未能带来“化学激活”。
与此同时，人工智能（AI）与数字化技术的爆发式发展，正在彻底重塑企业管理的底层逻辑。当“五个人干的活，一个人加一套AI就能搞定”成为现实，当基础性、操作性岗位的工作价值被技术快速稀释，传统的人力资源管理模式已走到必须彻底重构的十字路口。
表：AI对建筑企业管理职能的具体影响（示例）
减员不是目的，增效才是根本。如何在“瘦身”的同时保持“健体”？如何让组织从臃肿迟钝变得精干敏捷？又如何借助数智化的力量，实现人力资源价值的乘数效应？这已成为建筑企业人力资源改革必须回答的时代之问。
近年来，笔者深度参与了几家大型建筑企业的人力资源体系改革与定岗定编优化项目。结合某企业深化改革案例，探究该企业是如何以破立并举的决心和价值引领的智慧，破解减员增效这一难题，如何从岗位视角主动拥抱数智化浪潮，为企业的可持续发展注入新动能。
在与该企业的合作初期，慧朴咨询首先对其各层级的岗位设置与人员配置进行了全面体检。统计分析结果显示，一个典型的“三多三少”困局正严重制约着该企业组织效能的提升：
【三多】
岗位多，分工过细。在机关总部中，岗位设置数超过150个，存在大量岗位职责范围狭窄，如同精密但低效的“螺丝钉”，比如专设施组管理岗、技术应用管理岗、法务宣传岗等。这不仅导致不同岗位工作负荷旱涝不均，更迫使员工为完成一件完整事项而在部门间进行大量低效沟通。
人员多，结构复杂。在岗近200人中，存在劳务派遣、服务外包、正式合同等多种用工形式。不同身份的员工并存，引发同工不同酬、权责归属模糊、“有编制员工有特权”等管理难题，且类似岗位往往“设置容易、取消难”，形成了刚性的组织冗余。
问题多，协同成本高。项目部向总部反馈问题，常因找不到对的人而被反复推诿，甚至不得不依靠“私人关系”来协调，这种非正常的工作流，本质上是组织设计不合理带来的直接困扰。
【三少】
复合型人才少。过度细分的岗位导致员工知识技能窄化，每个人都只懂自己的一亩三分地，专管专业分包资源的员工难以胜任对劳务分包队伍的管理，编制商务标的技术标的人员难以胜任成本管控、项目技术策划等工作……组织内部缺乏弹性调配和灵活调度的人才储备。
集约共享少。信息化管理、综合事务等职能分散在多个部门，公司有自己的后勤行政部门，部门内部还有小一号的后勤行政部门，公司层面统一抓信息化、数智化管理，不同各部门又设置专岗负责等等。众多共性职能未能实现集约共享，造成人力资源的隐性浪费。
内部流动少。人员“板结化”现象严重，员工长期固化在同一岗位，客观上展现出做的越久，越专业，别人越无法取代，实质上作为传统企业，有大量职能专业性壁垒已趋淡化。人员板结的结果是“论资排辈”文化滋生，严重抑制了创新活力。
更深层的问题在于，这套传统的人力资源配置模式，完全没有为数智化的到来做好准备。当行业领先企业已开始用AI进行图纸校对、用算法优化物资调度、用机器人辅助现场巡检时，该企业大量的人力资源仍被捆绑在基础算量、数据录入、报表统计、走流程等低价值、可标准化的工作上。而这些岗位，恰恰是AI替代率最高、最先面临冲击的领域。
图：“人工智能（AI）技术应用” 正在重塑建筑企业组织管理底层逻辑
结论是显而易见的，岗位设置的不合理性，叠加数智化转型的滞后，已成为制约人均效能的根本性瓶颈。这些问题非该企业独有，对照企业自身，不难看出在组织改革、岗位设置、人员配置上，这些潜在问题正在最底层层面上吞噬企业的运行效率，不改革，就会被时代淘汰。
基于上述诊断，慧朴咨询与该企业共同确立了“破立并举、精干高效”的改革方针，以价值创造为唯一标尺，将数智化作为核心驱动力之一，对岗位与编制体系进行了系统性重构。核心策略可概括为“四步法”：
第一步：宽幅设岗，打破“职能碎片化”
遵循“最少数原则”，依据职责关联性、工作波峰波谷等因素，对现有职责分工体系进行合理化归并。
从过细到适度。将原本分割在不同岗位的关联性职责进行整合，让一个岗位能承担一个相对完整的业务模块。例如，将投标报价、成本测算、结算管理等强相关的商务职能进行整合，形成更具综合性的岗位，有效减少内部沟通损耗。在此，尽管多数企业在设立岗位时，不会关注凯恩斯的分工理论，但在实际设计岗位时，都或多或少受这一理论影响。作为一个管理改革者，应当充分认识这一理论的时代背景，分工主要围绕操纵机器展开；而当今建筑企业管理性的工作，往往是系统学，机械的割裂带来的并非整体效益的提高，甚至可能是南辕北辙。
从单一到复合。通过宽幅设岗，倒逼员工拓宽技能边界，为培养复合型人才、实现人力资源的弹性调配奠定基础。实质上，建筑企业内部的管理往往是相通的，只懂技术不懂商务，或只懂施工不懂安全等，很难满足实际工作需要，这种形而上学，一叶障目不见泰山，只会增加内部的沟通成本，而降低整体效益。
第二步：数智赋能，重塑岗位能力与价值
这是该企业此次改革最具前瞻性的核心环节。作为建筑企业负责人，应深刻认识到，数智化不是要不要做的选择题，而是怎么做的必答题。
岗位能力重构。“以前五个人干的活，现在一个人加一套人工智能就能搞定。”基于这一判断，对所有岗位的工作内容进行重新审视。凡是可被标准化、流程化的工作，都纳入数字化改造的范畴。这意味着，未来的岗位不再是纯人力的输出者，而是人机协同的驾驭者。
任职资格升级。在新的岗位说明书中，为每一个岗位都增加全新的能力要求——“熟练甚至精通本岗位工作数智化工具应用”。无论是商务岗的成本分析软件、技术岗的BIM与智能建造平台，还是工程管理岗的AI调度系统，行政办公的文秘、会议智能模型，把掌握数智化工具作为各级员工上岗的标配，而非选配。
人才结构优化。改革方案明确人才发展的新导向：基础性、操作性、标准化工作对应的人才正在被边缘化，甚至走向消亡。与之相对的是，具备数据分析能力、能够驾驭AI工具、专注于复杂问题攻关的数智化复合型人才，将成为组织的核心资产。
第三步：精简结构，实现“瘦身健体”
对岗位和编制进行了科学、精准的压减，目标直指人均效能的提升。
图：驱动组织变革，愿景式的视角和思维模式非常关键
确保总量可控。依据行业一般规律和上级单位要求，设定科学的总量控制目标，确保编制规模与营收规模相匹配。
优化人才结构。改革不是机械的一刀切，而是有进有退。合理削减基础性、辅助支撑类岗位的配置，同时将优质人力资源向项目一线引导，确保“好钢用在刀刃上”。
规范岗位管理：统一岗位名称、规范任职资格，消除不规范用语带来的认知偏差。
第四步：统一标准，激活“一池春水”
改革的核心是激活人，而不仅仅是削减岗位。
规范用工形式。逐步理顺复杂的用工结构，减少不同身份员工间的管理摩擦。同时合理增加“流动性”岗位设置，以此匹配建筑企业常出现的周期性、阶段性工作需要。
明确发展导向。新的岗位体系明确了专业序列和管理序列的双重发展通道，员工既可以在“中台”深耕专业成为“专家”，也可以沿管理路径晋升，让“能上能下”成为常态。
强化价值牵引。将薪酬激励与岗位价值、业绩贡献紧密挂钩，打破“大锅饭”，让“干好干坏不一样”成为新的组织共识。
经过系统性的定岗定编优化，该企业机关部门发生了显著变化：
岗位设置更精干。岗位数量从150多个精简至目标框架内的合理数量，消除了冗余和交叉，每个岗位的职责边界更清晰、工作内容更饱满。
人员配置更高效：编制总数得到有效控制，实现了“减员”的硬目标。更重要的是，人员结构得以优化，更多的人力资源被配置到更能直接创造价值的中心和项目上。
人均效能更突出。随着协同成本的降低和人员能力的复合化，组织的整体运行效率显著提升。更重要的是，借助数智化工具的普及，那些原本需要多人协作的重复性工作，现在由“专业人才+AI”的组合高效完成，人均产出实现了质的飞跃。
组织活力更充沛。“板结化”的土壤被松动，员工看到了专业与管理双通道的发展希望。随着基础性岗位价值的消解，更多人开始主动学习新技能、拥抱新工具，“等靠要”的思想向主动创造价值转变。
人力资源改革，是一场关于“人”与“技术”的价值重塑。该集团的定岗定编改革，并非一次简单的减员行动，而是一场深刻的、以价值创造为核心、以数智化为驱动的人力资源管理体系重塑。它向更多的建筑企业证明：
“减员增效”的本质，不是数学题，而是管理题。 它考验的是企业对战略、业务、组织和人的深刻理解与精准把控。
“定岗定编”不是终点，而是起点。 它的成功，依赖于清晰的战略方向、科学的组织架构，更需要配套的绩效薪酬体系和数智化能力建设来固化改革成果，持续激活组织。
真正的精干高效，不是把人管死，而是把人用活。 在数智化时代，这意味着要帮助员工完成从体力劳动者到脑力劳动者，再到人机协同的驾驭者的跃迁。让每个人都能在技术与价值创造的结合点上，找到自己的位置。
慧朴咨询坚信，在建筑业的寒冬里，那些能够成功完成人力资源精干化改造，并主动拥抱数智化浪潮的企业，必将锻造出更强的组织韧性和核心竞争力，在下一个春天里迎来更高质量的增长。
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