作者卢小涛

确定建筑企业集团层级间的组织定位是构建有效组织架构和确保流畅运营的关键步骤。以下是确定建筑企业集团层级间的组织定位的一些建议。

首先，需要明确集团的整体战略目标和业务发展方向，为各层级组织定位提供指导，确保各层级的发展与集团整体战略保持一致。

针对建筑企业集团涉及的不同业务领域和项目类型，分析其特点和需求。例如，区分核心业务、支持性业务和新兴业务，以便为各业务类型配置适当的组织资源和管理关注度。

随着企业规模扩大与业务多元化，单一的组织结构已无法满足管理的需求，实现分级管理和专业化运营成为建筑企业的必然选择。结合建筑企业组织架构演变规律，三级组织架构通过将管理职责下放到不同层级，使得各层级能够更专注于自身的业务领域，从而提高管理效率和决策速度，进而更好的适应、响应市场环境变化，调整业务策略，抓住市场机遇。同时，三级架构也为建筑企业提供了更多的人才培养机会和晋升空间，也有助于将风险分散到不同的层级和部门，降低单一项目或业务领域的风险集中度。因此，三级架构成为大多数大型建筑企业的首选模式。

集团总部：作为最高决策层，负责制定整体战略、监控业务运营、管理关键资源（如资金、人才、品牌等）以及协调各子公司间的合作。一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心——

● 战略规划管理中心——总部负责制定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导。

● 投资发展中心——负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务。

● 人力资源管理中心——建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能。

● 审计监察中心——通过全集团运营过程及结果的审计监察的归口管理，强化风险管控和执纪问责，发挥内部控制体系相对独立的内部监督职能。

● 工程项目监管中心——行使集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系。

● 市场营销中心——行使集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控。

● 应用技术开发中心——负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作。

● 财务及资金管理中心——资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心。

子分公司/事业部：在现代企业结构中，不同的业务单元可以采用多种组织形式，如子公司、事业部、分公司等。这些形式的选择取决于总部对业务单元的掌控程度以及业务单元自身的特性。在集团总部的指导下，这些机构自主开展业务活动，并对业绩负责。其中：

● 子公司制：作为独立法人实体，享有高度的战略和经营自主权。它们以利润为中心，致力于提高净资产回报率，为股东创造价值。子公司适用于多元化经营的公司，这些公司通常涉足多个产业（如基础设施建设、房建、园林绿化、装饰装修等）、产品（砂石骨料、新型建筑材料等）、业主群和渠道。

● 事业部制：事业部虽非独立法人，但对经营资产有明确的使用权，并享有较高的经营自主权。与子公司不同，事业部更注重战略性目标的实现和财务回报率的提升。它们通过共享服务实现规模效益，并能够在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略。事业部模式适用于单一产业但多产品、多业主类型、多渠道的公司。

● 分公司制：通常作为成本中心，以提高产出（产量、质量等）为主要目标。它们适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道的公司。分公司模式能够培养强大的功能型技术，并与企业战略直接相联系。

项目部：作为执行层，负责具体项目的实施和管理。它们应接受上级单位的领导和监督，确保项目按质按量完成。

● 界定权责关系与决策流程：明确各层级的权责关系，确保决策权、执行权和监督权相互分离、相互制约。制定清晰的决策流程，规定各级组织在决策中的职责和权限，确保决策的科学性和效率性。

● 建立沟通与协调机制：设立定期的沟通会议和报告制度，以便各层级之间及时传递信息、分享经验和解决问题。建立跨部门、跨层级的协调机制，促进资源共享、合作协同和业务整合。

● 评估与调整组织定位：随着市场环境和集团业务的发展变化，需要定期对组织定位进行评估和调整。通过收集内外部反馈、分析运营数据和进行组织诊断，及时发现并解决组织定位中存在的问题。

确定建筑企业集团组织间的权责分配是建立有效组织架构和确保流畅运营的重要环节。以下是确定建筑企业集团组织间的权责分配的一些建议。

针对建筑企业集团涉及的不同业务领域和项目类型，分析其特点和需求。例如，对于核心业务领域，可能需要更多的自主权和决策权；对于支持性业务，可能需要更多的协调和指导。

● 集团总部：作为最高决策层，负责制定整体战略、监控业务运营、管理关键资源以及协调各子公司间的合作。集团总部应保留对重大事项的决策权，如投资、融资、并购等。

● 子分公司/事业部：根据业务领域和项目类型设立，承担具体的业务运营和管理职责。子分公司/事业部应在集团总部的指导下，自主开展业务活动，并对业绩负责。子分公司/事业部应拥有一定的经营自主权，如市场拓展、项目管理、人力资源管理等。

● 项目部：作为执行层，负责具体项目的实施和管理。项目部应接受上级单位的领导和监督，确保项目按质按量完成。项目部应拥有项目范围内的管理权和执行权。

基于公司组织层级定位，在纵向上可依据三级组织定位合理划分总部与下属各业务单元的关键管理权责界面。

● 投资决策权：明确各级组织在投资决策中的职责和权限，如投资额度、投资方向等。

● 财务管理权：规定各级组织在财务管理方面的职责和权限，如资金调度、预算编制等。

● 人力资源管理权：界定各级组织在人力资源管理方面的职责和权限，如招聘、培训、晋升等。

● 项目管理权：明确各级组织在项目管理中的职责和权限，如项目立项、进度控制等。

根据授权的集中度可分为集权管理与分权管理两种：

● 集权管理：即紧密型管理，意味着总部各职能部门对下级业务单元实行直接的管理，下级单元总经理为间接管理，总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理。其优点是统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调。

● 分权管理：即分散型管理，与集权刚好相反，业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务。其优点是提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性；不足之处是机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估。

无论选择集权还是分权，通常需要充分考虑以下三大要素：

对总部价值提升的重要性——集团管控定位、集团战略的贯彻、业务单元间协同。总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度。

职能管理实施的效率及可行性——职能的标准化越高，沟通的复杂度低，变化多决策点少，管理与执行的可分离度高，则适宜采用集权；反之采用分权。

组织载体的要求——组织载体的形式对选择职能公司管理模式存在限制。原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式一般采用分权管理模式。

● 设立定期的沟通会议和报告制度，以便各层级之间及时传递信息、分享经验和解决问题。

● 建立跨部门、跨层级的协调机制，促进资源共享、合作协同和业务整合。

随着市场环境和集团业务的发展变化，需要定期对权责分配进行评估和调整。通过收集内外部反馈、分析运营数据和进行组织诊断，及时发现并解决权责分配中存在的问题。

欢迎转发，禁止以本文编辑版本转载，如需转载请与【慧朴精益建造】微信公众号联系开白名单，021-61997709