1.专业化阶段：立足建筑主业，锻造竞争优势

从发达国家建筑企业成立之初的发展战略看，多数企业采取了立足建筑主业，深耕本土建筑市场的策略。通过把重点业务集中在1-2个核心领域，相关企业的技术水平和管理能力得到快速提升，为企业参与更高水平的竞争奠定了基础。在专业化阶段，相关企业的发展表现出几个方面的特点：一是把握国内市场规模快速增长的机会迅速做大规模。二是通过参与一些重大工程树立良好的行业声誉。建设国家标志性工程对于提升企业的行业声誉有重大意义，通过参与重大项目可以有效提升其技术、管理水平和社会影响力，进而实现竞争力的全面提升。比如，法国布依格公司通过建设法国诺曼底大桥、拉德芳斯大拱门和法兰西体育场获得了良好的声誉、树立了较好的社会形象。三是快速提升企业的管理水平和技术能力。比如，美国福陆公司成立后，就凭借其富有创造性的施工方法和精湛的工程技术很快在新兴的石油工业中声名鹊起，二十世纪20年代后，福陆逐渐成为石油和天然气建设领域的专家。

2.多元化阶段：抵御市场波动，提升行业附加值

当企业发展到一定水平后，适度推进多元化，延伸产业链条，发挥规模经济和范围经济优势，是企业进一步发展壮大的有效途径。全球建筑企业多元化也体现出几方面特点：一是适度多元化。绝大多数企业在涉足多个业务领域的同时，保持主业相对突出，这有利于进一步维护好企业专业化的优势，避免研发、管理、人员、资金等方面的资源过度分散，能够确保企业在相关专业领域的竞争力。二是围绕主业开展相关多元化。从ENR排名前十的企业看，绝大多数企业都围绕建筑主业开展多元化，有七家企业的业务主体是普通建筑和交通设施建设。这有利于发挥企业的技术外溢效应，充分发挥同一领域的技术优势。多数发达国家建筑企业在多元化阶段都是从普通建筑向交通设施延伸，或者从交通设施和电力向相关领域延伸。三是循序渐进开展多元化。从主要建筑企业的发展历程看，相关企业的多元化进程不是一蹴而就的，并不是从核心主业同步、同时向各个业务领域延伸，而是结合企业的技术储备、管理能力和管理水平提升、市场形势变化，循序渐进逐步向相关领域拓展。

3.国际化阶段：参与全球竞争，开拓市场新空间

跨国企业成长经历表明，当企业在本土经营、专业技术和管理能力达到较高水平之后，国际化经营往往成为企业的必然选择。通过进入多个国家和地区，建筑企业可以极大地拓展业务收入来源，并在全球竞争中进一步提升业务能力和行业影响力。国际知名建筑企业的国际化历程有着各自不同的发展阶段和步骤，有一些鲜明的共同特征：一是把兼并收购作为开展国际化经营的重要途径。比如，法国布依格公司先后收购了水处理公司Saur、道路建设集团SCREG、圣戈班（Saint-Gobain）的子公司Cise等。二是把围绕国际业务发展进行的管理架构调整作为推进国际化经营的有力保障。从国际知名建筑企业的经营现状看，绝大多数国际一流建筑企业国际业务营收在总营收中占据较高比重。发达国家建筑企业中，排名前10家企业国际业务平均占比达到50%以上。

4.属地化阶段：厚植本土市场，再造竞争新优势

属地化是跨国建筑企业在国际化发展到一定阶段和一定水平之后，适应国际形势变化、重塑竞争优势所实施的一个重要战略。发达国家建筑企业属地化经营的主要原因：随着国际化程度的不断提升，大型建筑企业全球布局已经成为一种趋势。但在国际化经营过程中，跨国建筑企业并非一帆风顺。一些欠发达国家也通过设置针对性条款以及提高环保、劳工等方面标准来限制跨国建筑企业；一些国家存在安全风险、金融风险、极端主义风险等。跨国建筑企业开始推行属地化战略，通过吸纳管理人员、原材料采购本地化、与本土企业联合等方式与东道国深度融合，实现一定程度上的利益捆绑，同时发挥东道国人头熟、地头熟等方面的优势，降低项目运行成本，减少项目推进阻力。总体看，近年来跨国建筑企业本土化战略重点反映在几个方面：一是坚持人力资源“本土化”。二是实施战略联盟“本土化”，通过与本土公司建立联合经营、总分包管理等多种模式的战略合作，形成相互交融、共进共退的关系。三是实施材料设备采购“本土化”。只要当地符合质量标准的大宗物资及施工设备都尽量从当地采购,并与当地供应商形成长期合作关系,建立采购中心,建立本土化供应链。此外，还有一些企业在其它多个环节推行属地化战略，包括设计及技术标准属地化、企业文化属地化、营销属地化、利润分配属地化、物业管理属地化等。通过实施属地化战略，一些跨国建筑企业实现了自身利益与东道国利益在一定程度上的融合，在竞争激烈的国际建筑市场上培育出了新的竞争优势。

5.特许经营阶段：企业角色转变，推动业务再升级

随着国际建筑市场竞争日趋激烈，发达国家建筑企业在技术上的领先优势缩小，而人员成本等方面的劣势被放大。在此背景下，一些发达国家建筑企业开始探索新的业务模式来培育新的竞争优势，以提升其竞争力和盈利能力。投建营一体化受到越来越多跨国建筑企业的重视，特许经营模式的运用也越来越广泛。特许经营有利于整合和发挥项目业主、设计单位、施工单位、协作单位的资源优势，便于总承包方项目的总体规划和施工组织更加科学。在特许经营阶段，传统工程总包、分包等业务模式仍然存在，但越来越多的建筑企业开始发展高利润的投资业务，逐步向产业链的高端转移，建筑企业逐渐从单纯的承包商角色向投资运营商角色转变。特许经营模式在跨国建筑企业的业务中得到了广泛应用，适用的项目类型主要包括资源开发、水处理、通信、道路等。特许经营已经逐步成为国际建筑市场主要参与者市场竞争的制高点，对承包商提出了更高的能力要求，包括投融资能力、工程管理能力、运营能力、协调能力。国际知名建筑企业都在通过多种方式推动企业角色转变，以业务转型升级打造更强的综合竞争力。

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