2023年全国在建和年内拟开工能源重点项目完成投资额约2.8万亿元。2024年全年风电光伏新增装机容量预计将达到2亿千瓦以上，新能源强制配储要求落地，储能新增规模预计将达到3000万千瓦。根据国家相关规划，以风电、光伏为代表的新能源工程市场空间广阔（尤其是深远海风电目前还是广阔的蓝海）。2022年，我国环保产业营业收入达到2.22万亿元；2023年在214家环保上市公司中，有113家企业营业收入同比减少，占比52.8%，而2023年归母净利润同比增加的企业则有100家，占比46.73%，比上一年增加近12个百分点，整个产业正在由“规模时代”向“效率时代”转变。“十四五”后期，生态环保行业将主要面向水利水务、生态城镇建设、流域综合治理、土壤修复、城市污水、污泥处理、固废处置等领域展开。

随着我国新建房屋数量的下降和基础设施的逐步完善，未来建筑市场格局将逐渐从新建建筑为主转变为以既有建筑功能、节能、低碳、绿色、智能化等改造及维修为主，‌传统建筑改造市场规模有望长期释放，市场空间巨大。2023年国家发改委召开的新闻发布会提到，我国超过1/3的存量建筑不满足节能建筑标准；国务院2024年发布《推动大规模设备更新和消费品以旧换新行动方案》（以下简称“《方案》”）提出：到2027年，工业、农业、建筑、交通、教育、文旅、医疗等领域设备投资规模较2023年增长25%以上。《方案》指出要以住宅电梯、供水、供热、供气、污水处理、环卫、城市生命线工程、安防等为重点，分类推进更新改造，推进各地自来水厂及加压调蓄供水设施设备升级改造；以外墙保温、门窗、供热装置等为重点，推进存量建筑节能改造。而随着先进复合材料、纳米材料、可再生能源材料、透明陶瓷材料、智能材料生产技术的突破，传统老旧建筑物也将具备更多的改造、升级选择。

2022年我国居住建筑存量市场为481.67亿平方米，公共建筑存量市场为114.07亿平方米，拥有公路桥梁103.3万座，总长约8576万延米，其中特大桥8816座，总长约1621万延米，铁路营业里程15.9万公里，高铁达到4.5万公里，公路隧道24850处、2678.43万延米···。尽管标准设计寿命逐步延长，但随着过度使用、不规范使用，加之自然灾害侵袭等，超过20年以上使用期的建筑物极易出现某种程度的弯曲变形、表面开裂、墙体脱落，附属配套设备、机器逐步老化等问题。通过新一代信息技术，为老旧基础设施装置传感器、老化测试仪、智能监测实时跟踪平台等，成为我国提升存量建筑物安全运维管理水平的关键。

随着高端装备制造技术的突破，过往因技术难度较大、综合效益不明等搁置或迟迟未提上议程的重大基础设施工程，如深海隧道工程、超级高铁工程、全域直饮水工程、农业节水工程、现代化农业工程、深海平台工程、光伏高速公路工程等有望在加快推进。从技术角度考虑，涵盖南水北调西线工程、烟台到大连跨海通道工程、琼州海峡跨海大桥工程、藏水入疆（红旗河工程）等系列大型基础设施工程，有望随着工程机械设备、配套运维设备等高端设备的技术突破，而被纳入我国新的建设规划中。

要做好战略研究，战略研究不透，要么脚踩西瓜皮，走到哪看到哪；要么不敢投入，因为还没有研究清楚；要么就是都要加快发展、大力发展，资源投入没有重点，影响企业战略布局。建议工程建设企业通过自有团队或借助外部专业力量加强政策研究，紧密关注国家关于“三新”方面的政策导向和资金支持方向，选择战略性新兴产业中与自身能力和资源相匹配的细分领域，或自身能力资源不匹配但细分领域空间很大的新市场，分析产业链图谱和自身战略定位，锁定目标客户群体，明确发展目标与实施路径。“三新”业务具有前瞻性、示范性、收益不确定性，企业需要在投资政策、资金支持、组织保障、考核评价、专项激励、责任豁免方面制定切实有效的扶植政策，激发企业“三新”发展动力与潜力。例如，在投资方面，予以优先立项、快速决策，对于“三新”项目适当降低项目预期投资收益率、内部收益率等指标；在市场营销方面，对在“三新”业务有贡献的单位及人员，公司营销系统年度绩效考核计算营销任务时，可按照特殊折算：例如，第1个中标项目按照中标合同价的300%折算营销考核指标，第2-4个中标项目按合同价的200%折算营销考核指标……；对于战略性新兴业务项目，如需股权出资，资金成本按照相关政策减半收取……。行业标杆企业中国电建股份公司开展战新业务的支持政策、专项考核办法、战新业务发展评估及产业链图谱研究分析，其2023年度战新业务营收占比已经超过了35%（慧朴咨询正在协助中国电建开展战新方面的咨询服务）。

“三新”业务的最大特点是跨专业跨界融合。工程建设企业应根据自身主责主业、相对优势和市场定位，加强与上下游企业的合作，包括与外部大型产业集团（如现代智能制造、新能源与新动力、交通运输与物流、科技与互联网等）、专业机构（如文旅、康养、装备制造、生物医药、航天航空）、金融机构之间的合作，构建造多元化的产业资源库、生态圈，多渠道、多方位推动业态与模式创新，通过研投建营一体化、“股权+施工一体化”、EPC+O、EMPC、BIM+EPC等形式，积极拓展BOT、F+EPC、TOD、EOD、SOD、AOD等模式，以标杆项目树立示范效应，通过模式复制与迭代抢占市场。如在新能源产业，加强与“五大六小”发电集团的战略合作，整合上游资源（如新能源设备制造商、材料供应商等），拓展下游市场（如新能源项目运营商、氢能生产应用商、电力公司、化工企业等），提供从项目前期对接到建设再到运营的全周期综合产业园、综合能源管理增值服务。业态模式创新的一个关键是要对客户（尤其是大客户、战略客户、“三新”业务客户）、产业链上的各类相关合作方作为战略资源对待，明确企业责任分工并进行精细化统筹管理，只有这样，才能将资源变成自身能力，将能力转化成业绩。

组织是落实战略的载体，组织结构要与企业的战略相匹配，与企业的发展阶段相适应。对于“三新”业务，要构建适应性组织，或成立新部门，或在现有部门的职责中明确“三新”业务方面的新职责。对于集团型公司，通过科学分析，研究是否成立新公司或事业部，承载战略性新兴业务主体责任，或赋予现有分子公司新的功能定位。对于“三新”业务，要建立新的制度体系，优化业务流程、管理流程与权责划分，完善内部控制体系，对不同业务采用差异化的管控模式，提升企业对“三新”业务的组织管理能力。将科技研发费用实实在在用在战略性新兴产业培养、新业务市场开发、高级别标准制定等方面，减少纯“获奖”性支出。狠抓“三新”方面创新成果转化，实事求是开展科技创新效益统计分析，通过科技创新提高核心竞争力与品牌效应。行业头部企业要积极打造原创技术策源地，行业排名靠后的企业可采取“跟随策略”，降低试错成本，避免错过大势。

工程企业应围绕“三新”业务需要，加强人力资源专项规划及“三新”业务岗位工作分析。对于传统主业，实施精细化管理，提高标准化、信息化、数字化水平，减员增效，提高人均劳动生产率，打造低成本、高品质竞争优势，从而为“三新”业务发展挖掘内部人力资源空间。人力资源的转型既是工作难点也是潜在金矿。在“三新”业务培育期，建议设置差异化的员工薪酬激励与绩效考核体系，通过深化改革与管理创新激发员工“转型”动力。加大“三新”人才引进与培养，积极研究采用年薪制、协议工资制等方式，对顶尖人才在薪酬激励方面给予“一事一议”“一人一议”确定具有市场竞争力的薪酬，且可考虑不列入年度用工计划及工资总额，体现“三新”业务人才配置的战略导向。对承担“三新”任务取得突出成绩的单位给予专项特别奖励，用于“三新”关键岗位和作出杰出贡献人员的激励。员工学历教育、岗位培训、取证培训、职称评审等方面，优先考虑“三新”业务相关人员，激发员工的创新活力和“创业”热情，打造高效、专业的“三新”团队。