作者胡海明

“十四五”以来，建筑业总产值增速、新签合同额、产值利润率持续下滑。2023年全国建筑业总产值增速为5.77%，比上年下滑了0.68个百分点；2023年全国建筑业企业新签合同额增速为-0.91%，比上年下滑了7.27个百分点；2023年全国建筑业企业产值利润率为2.64%，比上年下滑了0.04个百分点，具体如下图所示：

“十四五”以来，房地产开发投资额持续下滑，市政、公路、水利、民航固定资产投资增速明显下滑，铁路固定资产投资额有所回暖但低于“十三五”年度平均投资额，水运固定资产投资增速上升但总投资规模有限。2023年房地产开发投资110913，同比下降9.6%；2022年城市市政固定资产投资22309亿元，同比下降4.54%；2023年公路固定资产投资28240亿元，同比下降1%；2023年水利固定资产投资11996亿元，同比增长10.13%，比上年下滑33.65个百分点；2023年民航固定资产投资1150亿元，同比下降6.58%；2023年；2023年铁路固定资产投资额达到7645亿元，同比增长7.54%，低于“十三五”期间年度平均投资额7980亿元；2023年水运固定资产投资2016亿元，同比增长20.1%；具体如下图所示：

“十四五”以来，产能过剩导致破产重组、超前投资导致债务高企将成为常态，严控负债、有效投资将成为发展趋势。2023年超过1300多家建筑类企业破产重整，超过11家砂石企业、超过62家混凝土企业破产，央企中国能源建设集团山西省电力建设二公司于2023年11月28日裁定宣告破产。截至2023年末,我国地方政府显性债务余额约40.74万亿元，城投公司有息债务余额约为40万亿元，31个省市自治区有14个省份的政府债务率超过300%，地方政府债务风险越来越高。2023年12月，国务院印发《重点省份分类加强政府投资项目管理办法（试行）》，明确天津、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、广西、重庆、贵州、云南、甘肃、青海、宁夏等12个重点省份，地方债务风险降低至中低水平之前，严控新建政府投资项目。2023年12月，中央工作经济会提出要激发有潜能的消费，扩大有效益的投资，形成消费和投资相互促进的良性循环，发挥好政府投资的带动放大效应。

在建筑业下行且竞争日趋恶化的背景下，“十四五”期间，大部分建筑企业提出推行精细化管理，提升企业竞争力，推进企业高质量发展，但精细化管理成效各异。

百度百科认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

中国化学认为项目精细化管理就是通过加强企业法人对项目的后台管控，强化企业和项目部两个管理责任，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则，让精细化管理穿透到工程投标、项目策划、成本核算、分包管理、物资采购供应、机械设备租赁、调概索赔、结算收款等各个环节，覆盖到生产组织、风险控制、安全质量管理、环境保护、节能减排等各个方面，推进项目管理方式、盈利模式、运行机制等根本转变，从而提高项目管理的质量、效率和效益。

中国铁建认为项目精细化管理是以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则的科学管理方法；通过企业法人对项目的后台管控，强化企业和项目部两个管理责任，将精细化管理穿透到工程投标、项目策划、项目履约、成本要素管控、成本核算分析、确权结算、收尾管理、考核兑现等各个环节，覆盖到施工组织、风险控制、安全质量管理、环境保护、节能减排等各个方面，优化项目管理方式、盈利模式、运行机制，提高项目管理质量、效率和效益。

一是“重细节、轻精益，重管控、轻支撑”，①建筑企业普遍重视推进管理横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化，各层级各职能条线将管理要求全面细化，全面推进“强管控”，将关键管理权限逐步集中，责任层层传导、管理层层加码，通过考核、督查、检查等手段推进精细化管理措施落地，但部分企业未对各项管理要求进行系统优化，“胡子眉毛一把抓”，关键管理环节反而不明确或不精准，未明确精益设计、精益建造、精益质量、精益成本等管理关键要点，未制定基层项目部具体操作指导手册（如各类型工程实体质量精细化图集、钢筋工程精细化指导指南、商务管理等精细化指导手册或操作手册等），缺乏对基层项目部的科学有效指导（如设计优化指导、商务策划指导、技术方案指导等），导致基层项目部压力越来越大，项目管理效率反而在下降。②基层项目部责权利不对等，全面承担项目经营指标责任，缺乏项目管理人员建议权或调配权，缺乏分包物资设备招投标建议权或决策权，项目经营奖金分配比例也不高，基层项目部经营内驱力明显不足，项目管理效益持续停滞不前。③基层项目部疲于应对上级单位各种会议、培训、报表、报告、文件等相关事务性工作要求，存在向不同职能条线重复填报各种信息、数据等现象，占据基层项目部大量工作精力，且各职能条线间推诿、扯皮等现象时常发生，管理内耗现象突显。

二是“重体系、轻文化，重执行、轻机制”，①精细化管理是一种理念，一种文化，建筑企业普遍重视推进精细化管理体系建设，如中国化学的“19化”、“19集中”，中国铁建的“22化”、“22集中”、“22环节”，但部分企业对文化理念转变重视程度明显不够，企业文化表面上推崇“执着专注、精益求精、一丝不苟、追求卓越”的“工匠精神”，但背地里排挤“不合群、爱站牛角尖”的优秀业务人才、技术人才或技能人才，职工依然存在干得多、错得多、受批评多的畏难心理，项目部依然存在粗放管理、经验管理的侥幸心理，优秀业务人才、技术人才或技能人才薪酬待遇低于行政管理人员，难以形成“精工细作、精益求精”的文化理念。②建筑企业普遍重视精细化管理体系的宣贯、培训、交底、督查、考核、评价、改进等工作，推进精细化管理体系执行落地，但精细化管理各项工作需要企业各层级各岗位员工去完成，没有优秀的员工与科学合理的激励机制支撑，精细化管理体系执行会打折扣，精细化管理反而会起反作用。部分企业虽然建立完善精细化管理体系，建立配套的岗位工作标准，但部分岗位员工能力素质无法胜任精细化管理工作要求，却依然担任关键岗位，且缺乏科学合理的激励机制，无法准确计量精细化管理创造的经营效益，关键岗位员工无法公平公正的共享超额经营效益或项目经营效益，各类经营奖励按职位级别进行分配、而不是按价值贡献进行分配，无法激发关键岗位员工积极主动性，导致精细化管理工作打折扣，职工对精细化管理怨声载道，精细化管理效果不明显。

笔者认为精细化管理是一项系统工程，建筑企业推行精细化管理应重点注意以下几点：

一是要转变“粗放管理、经验管理”的管理观念，建立“精工细作、精益求精”等文化理念，弘扬“执着专注、精益求精、一丝不苟、追求卓越”的“工匠精神”，逐步形成精细化管理的文化氛围。

二是要从“重管控、轻支撑”向“强管控、强支撑”升级，加强企业层级对项目的管控和支撑，强化各职能板块之间的协同，全面强化对基层项目部的指导、帮扶与支撑。

三是要兼顾细化管理与精益管理，建立精炼、精准、细致、细化的精细化管理体系，在各项管理要求细化的同时，推进管理流程优化与管理体系整合。

四是要结合精细化管理工作要求，对企业部分岗位职工进行再培养或调整优化，建立公平、科学、合理的激励机制，按价值贡献分配各项奖金，激发全员积极主动性，推进精细化管理工作落地。

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