作者丛厚阳

当前，我国宏观经济下行压力加大，房地产市场持续低迷，基建投资放缓……建筑企业将面临比以往更严重的危机，开工量减少、回款压力大、现金流紧张、“内卷”加剧成为建筑行业的“新常态”。2024年可能是近五年来最困难的一年，也可能是未来五年里最好的一年。建筑行业内卷的本质是产能过剩，供大于需，对建筑企业而言，不可能每个企业都实现增长，会有新公司成立，也会有老公司消亡，市场会有一个出清的过程，对大多数工程企业来说，活下来、活得好、活得久三个问题紧密交织在一起，三种状态并存。只有主动管理实现“熵减”的企业才会“剩者为王”。

工程企业的当务之急是什么？从波特的三大竞争战略角度来看，工程建设企业很难构建差异化、专一化的竞争优势（不排除有少部分企业在某些产品领域构建了品牌），总成本领先战略是工程建设企业永恒的主题，降本增效既关系到企业的发展质量，又关系到企业的生死存亡，也关系到企业核心竞争力的打造。降本增效涉及到企业的方方面面，对任何企业来说，应对当前的挑战都需要系统联动，因篇幅限制，本文谨从笔者认为最重要、最紧急的几个方面进行阐述说明。

工程建设的特点是“零库存”，先有订单再生产，合同是企业发展的前提。要优化区域市场布局，“到有鱼的地方撒网”，科学划分、动态优化核心区域、重点区域、机会区域，高度重视提前布局谋划海外市场，加密重点区域的经营网络和人员配置。从经营项目向经营客户、经营城市、经营区域升级。强化驻地经营，对新市场、新区域采用差异化激励办法加大经营激励力度。做好高端经营，加强与战略客户、大客户的对接与合作，构建“上（决策层）、中（影响层）、下（操作层）”三层级客户对接机制。坚持“精英搞经营”，配足配齐、适度超配市场人员，从体制上打通经营人员晋升通道。超前研究、主动策划商业模式创新，加强ABO、EOD、F+EPC、F+EPC+0、EPC+M+O等模式的研究，整合外部资源，以商业模式创新抢占市场，多头创效，规避风险。以战略为导向优化企业资质结构，提高资质等级，统筹“优质”工程业绩和“卡脖子”工程业绩，统筹专业人才业绩管理，提前储备资源。加强重点城市信用评价管理，找出与当地最高分、满分级别之间的差距，持续提升信用评价得分。

以精益建造为抓手，打造企业“低成本运营、高品质履约”竞争优势。加快EPC工程总承包组织、制度与能力建设。强化“法人管项目”，公司层面牵头开展新开重点工程策划，提高项目策划的深度、细度、精度，重点做好现金流策划、商务策划、工期策划。持续推进精益建造，通过设计优化减少多余工序，提高工程品质（投资类和EPC项目尤其要重视设计优化工作，大力挖掘设计优化创效潜力）；通过工艺优化，提高一次成优率，减少质量缺陷；通过工序合理穿插，控制关键工期节点，减少工作面闲置；通过系统性合约规划，整合优质资源，消除无效成本；通过供应链优化，提高招采效率，提升整体效益，提高合同工期履约率。持续提升项目管理标准化、绿色化、数字化、智能化水平，推进均质化履约、完美履约，以现场促市场，实现“两场融合”。

构建适应公司发展战略与发展阶段的组织结构。明确公司总部功能定位，逐步从审核审批中心转变为资源统筹中心、精细化制度输出中心、问题解决中心和服务支持中心，打造赋能型、价值创造型总部。做好组织管控的“加减乘除”：对于市场经营机构，在科学论证的基础上果断做“加法”；对履约性实体机构，酌情做“减法”，通过精简“机关”数量，让人才更好地在市场端和项目端创效；集智攻关做好“乘法”，完善产业链不同板块/单位之间的“行政化+市场化”双轨运行协同机制，在协同经营考核和协同业务内部定额方面明确政策与规则，确保内部交易成本优于外部交易成本，发挥各级、各类组织直接的乘数效应；注重做好“除法”，以“降本增效”为原则优化部门职责划分、各级组织功能定位，适时组建大部制，以责任、利润为中心合并、简化同类型工作。

短视频平台上的直播带货是产业链条流程再造的鲜活实例，而东方甄选内部矛盾的本质是企业内部流程再造之后的价值创造与利益再分配问题。企业价值链的各个环节应按照公司既定的战略方向进行系统谋划，每个部门/专业都应明确“外部客户”和“内部客户”的需求，找到能够为客户创造价值的工作与要素，从以职能为中心向以“客户”为中心、以流程为中心升级。以流程价值为导向优化企业员工选拔晋升、绩效考核、薪酬激励机制，通过优化生产关系释放生产力，打破部门墙，消除专业壁垒，删除不增值环节，明确审核审批要点与责任，关注流程的整体效率和效益，通过内外部对标不断提升各职能专业能力的同时，加强各专业之间的协同水平，使企业价值链各环节系统联动、紧密配合、形成整体，确保其共同产生的价值远大于各价值活动自身价值之和。

工程建设企业人力资源部门已被推上风口浪尖，成为专业要求最高、变革压力最大的部门之一。人力资源是企业发展的第一资源，而人力结构失调——“人多不够用”是当前企业面临的最突出问题。要做好人力资源专项规划，围绕企业战略目标、业务布局和市场布局，做好员工结构、数量与质量分析与规划。持续深化劳动、人事、分配三项制度改革。健全以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制和退出机制，完善管理人员竞争上岗、末等调整、不胜任退出制度。加大培训投入，具备条件的企业积极建立企业大学/企业商学院，注重知识管理，加强内训师队伍建设，对不同序列、不同专业、不同层级的员工制定有针对性的培养方案，落实员工培养责任，加大对导师的晋升激励、荣誉激励力度。健全全员职业发展通道，构建纵向贯通、横向互通的职级体系。加强公司总部与子企业/项目管理部之间的双向挂职交流。以战略和价值为导向，建立健全分层分类的差异化全员绩效管理体系，提升员工薪酬的内部公平性，提高关键岗位员工薪酬的外部竞争力。

战略引领的前提是“一把手”重视，切实将战略作为凝聚企业各要素矢量、统领企业转型升级的载体。要做好战略研究，战略研究不透，要么脚踩西瓜皮，走到哪看到哪；要么不敢投入，因为还没有想清楚；要么就是都要加快发展、大力发展，资源分配没有重点，影响企业战略布局。要在战略层面理清发展思路，对不同的业务采用差异化的管理模式。对于传统业务，要实施精细化管理，提高标准化、数字化程度，挤水分，挖潜力，提高人均劳动生产率，减少人员配置（从而为新业务发展挖掘内部人力资源空间），打造低成本、高品质竞争优势；对于战略新兴业务、第二曲线业务，要建立新的制度体系和管理模式，在培育期要设置差异化的薪酬与考核办法，通过改革创新激发相关单位、员工的创业热情。例如，对于战略新兴业务：在市场营销方面，各单位可不受营销主辅责任区域限制，按照“第一申请”原则优先调用全公司资源；各经营部门、单位中标的战略性业务/项目，对中标有突出贡献的人员，除按公司相关规定予以一次性奖励外，另在公司营销系统年度绩效考核计算营销任务时，按照特殊折算：第1个中标项目按照中标合同价的300%折算营销考核指标，第2-4个中标项目按合同价的200%折算营销考核指标……；“战略新兴”业务/项目所需股权出资资金成本，公司按照相关政策减半收取；经公司批准同意投标的低于企业内部成本价（在一定范围内）的“新兴”的战略性业务/项目，免于追究投标决策人员相关责任。要开展“战略解码”，做好战略管理闭环，将公司的战略规划目标指标层层分解到各部门、各分子公司、各项目部，覆盖到全体员工，实现上下同欲、协同联动。

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