作者胡海明

在建筑业下行时代，房企与建筑企业违约与破产重组成为常态，城投公司承兑逾期现象突显，建筑央企与地方龙头民企亦出现破产现象，活下去成为企业的第一要务。根据人民法院公告网发布的破产文书公告显示，2023年1-11月份，1700多家建筑类企业破产重整，220多家房企发布了相关破产文书；2023年11月26日地方龙头民企河南国基建设集团有限公司（房建、市政特级）宣布破产；2023年11月28日央企中国能源建设集团山西省电力建设二公司（电力、房建一级）严重资不抵债、宣告破产；百强房企暴雷的已经超50家。根据上海票交所公布名单，2023年1-11月，共计171家发债城投曾出现承兑人逾期，累计逾期发生额达到138.2 亿元，171家发债城投中，94家为区县级主体，地市级与园区级主体数量分别为35家与40家，省级主体2家；171家发债城投分布在22个省份，其中山东48家，贵州22家，江苏21家，河南15家，云南12家，湖南11家，其他省份均不足10家。

在建筑业下行时代，国资委推动央企推进布局优化与结构调整，提升资源配置效率，切实发挥国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用。2023年12月，国务院国资委召开中央企业负责人会议，明确要深入推进布局优化和结构调整，推动国有资本不断向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。企业要围绕增强核心功能、提高核心竞争力，突出重点、把握关键，更加注重提升五个方面的价值，即更加注重提升增加值、更加注重提升功能价值、更加注重提升经济增加值、更加注重提升战略性新兴产业收入和增加值占比、更加注重提升品牌价值。2024年国资委对中央企业总体保持“一利五率”目标管理体系不变，具体要求是“一利稳定增长，五率持续优化”，即中央企业效益稳步提升，利润总额、净利润和归母净利润协同增长，净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比率同比改善，研发投入强度和科技产出效率持续提高，整体资产负债率保持稳定。突出抓好“六个着力”，即着力提高质量效益，着力加大科技创新工作力度，着力推进布局优化结构调整，着力深化国资国企改革，着力增强战略支撑托底能力，着力防范化解重大风险。

总部由原先的8个中心和4个部室调整为13大职能部室，原8大中心更名为对应部室，包括综合服务中心更名为办公室、营销中心更名为营销管理部等，审计部更名为审计法务部，撤销创新战略部，新设成本合约部、资产管理部，分别为办公室，人力资源部，党群工作部，战略运营部，财务资本部、资源拓展部、产品研发部、成本合约部、工程及HSE部、营销管理部、资产管理部、审计法务部、纪检室，强化成本、合约与资产结构管理，用管理换效率，挤利润。区域格局从六大区缩编为五大区，将原华东区域与苏皖区域以及附属合并成华东区域，总部设立在上海，下设上海公司、杭州公司、宁波公司、温州公司、南京公司、苏州公司、无锡公司、合肥项目部，下一步计划撤销华东区域所有城市公司，将原先由城市公司承担的职能管理收归至区域公司。

将总部运营管理中心调整为地产管理中心，与房地产开发相关的成本、运营等职能，并入了新设立的地产管理中心，新增面向产业公司的产业管理中心、面向风险管理的风险管理中心，加强总部的统筹管理；总部新设立了10个专务类岗位，包括巡察、审计和安全与质量监督专务人员等，负责党委巡察、内部审计、质量安全监督等工作，强化国有企业综合监督体系建设；安排总部的3位副总经理直接担任华东、华南区域内的子公司董事长等，将34个地产子公司缩减至32个，湾区公司和粤东公司合并为湾区公司，苏通公司和江南公司合并为苏州公司，推进华南区域和华东区域深耕。

将原浙西区域集团、浙东区域公司、杭州亚运村项目公司合并，成立浙江区域集团，负责浙江省、福建省的投资拓展与项目管理；中原区域、西南区域、华南区域、华中区域、西北区域、东北区域等C类区域规模，人事权限按C类区域公司管理，人员定岗、定级、定薪按城市公司管理；推进两级融合，将中心城市的职能部门与区域本部合并，比如上海公司与华东区域合并、杭州公司与浙江区域合并；推进20%的业务骨干下沉一线，至少支援6个月，总部骨干下区域，区域骨干下项目，与内部晋升直接挂钩。

对8大区域中的4大区域进行了调整，南通公司调整为上海公司下属事业部；苏州公司更名为苏南公司，无锡公司调整为苏南公司下属事业部；新成立长沙公司，负责湖南、江西业务；粤东公司调整为东莞公司下属事业部，与惠州事业部合并。

对区域公司与城市公司进行调整，将华北区域与北方区域合并成新华北区域公司，北方区域的青岛城市公司、烟台城市公司划入华东区域，北方区域直接取消；华北区域管辖的郑州公司、武汉公司、太原公司以及华南区域下属的长沙公司并入中海西部区域，成立新的中西部区域公司；长春城市公司合并哈尔滨城市公司，成立长春片区公司；广州城市公司合并佛山城市公司，成立广州片区公司；计划将福州、厦门、苏州、无锡等城市公司进行合并。

强调“总部做专、大区做精、城市做实”，推动管理扁平化和组织授权，减少重叠冗余职能、减少不必要的事项及审批，总部调整为16个部门（增设科技创新部等），大区精简为9个部门（运营管理、客户关系合并成运营管理部，合约管理、采购管理合并成合约管理部，人事行政、法律合规合并成人事行政部，党群工作部、纪检部合并成党群与纪检部等），城市公司精简为11个部门（投资、运营、开发、设计、合约、工程、安全、营销、客关、人事行政、财务等）；对城市公司进行调整，城市公司缩减到28个，成立深圳大区，成立北京公司，撤销太原公司，徐州公司与南京公司整合，成立南京片区公司；无锡公司与苏州公司整合，成立苏州片区公司；温州公司与宁波公司整合，成立宁波片区公司；上海公司更名为上海片区公司；杭州公司更名为杭州片区公司；合肥公司更名为合肥片区公司；福建与厦门公司合并，长春公司与哈尔滨公司合并。

一是为推进工程总承包业务拓展，推进省外区域市场发展，推进商务成本精细化管理，推进BIM技术应用与智慧工地建设，某建筑央企工程局A将工程管理部科技管理职能分离，新成立科技管理部（总工办）；将原成本采购部职能进行分离，新成立商务管理部、招标采购中心；组建工程设计研究院与工程总承包公司；组建总部直管的西南、华南等区域总部，郑州公司等区域公司，由副总兼任区域总部负责人，区域总部设常务负责人1名。

二是为服务对接国家重大区域战略，某建筑央企工程局B在8个分公司基础上，成立五大区域事业部（东、西、南、北、中），对接集团公司五大区域总部，推进区域市场深耕。

三是为拓展“风电、光伏、抽水蓄能、调频调峰储能、绿电转化氢+N”等能源市场新赛道，打造投、建一体的新能源产业链条，某建筑央企工程局C总部成立新能源事业部，将业绩萎缩的子公司更名为新能源发展有限公司，明确新能源业务发展方向与发展目标，推进新能源业务发展壮大。

四是为践行国家城市更新战略，助力地方社会经济发展，实现企业转型升级、能级提升与多元化发展，某建筑央企工程局D新成立城市更新中心，下设综合管理部、规划发展部、产业资源部、技术研究所，开展城市更新课题研究，完善城市更新业务流程制度，对城市更新项目进行研判、实地勘察，赋能并推动城市更新项目落地，不承担城市更新业务指标；某建筑央企工程局E新成立城市更新事业部，负责城市更新业务的拓展，承担城市更新业务承揽指标，发包给系统内工程公司施工，推进城市更新业务发展壮大。

五是为提升企业管理效能，某地方国企将总部18个部门缩减为15个部门，将物资部、劳务部、工程部合并为工程管理部，集中生产要素管理，优化履约管理；将市场营销中心、报价部、方案部合并成为市场营销中心，强化内部专业协同配合；将项目经济管理中心调整为商务合约部，推进合同和成本信息在部门内形成闭环，全面提升管理效率。

组织变革可以区分为改良式变革、突变式变革和渐进式变革三种，改良式变革针对组织中出现的问题针对性加以改善，对组织影响较小，变革阻力也较小，易被员工接受，也便于组织实施；突变式变革涉及面广、力度大，若其他配套措施未能及时跟上，容易造成疏漏，招致成员抵制，甚至半途夭折；渐进式变革有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现，变革见效比较慢，要求组织决策者和管理思路具有长期稳定性。结合笔者多年的管理咨询实践经验，认为建筑企业短期内更适合做改良式变革，且必须争取企业一把手的支持，组织变革的初步思路如下： 

一是明确组织变革目的。组织变革目的主要包括①为适应国家战略发展需要、内外部环境变化，拓展新区域市场（如成渝、海外等）、新业务市场（如新基建、新能源、城市更新、平急两用基础设施等）、新模式市场（EPC、EPC+0、投资人+EPC等）等，推进市场经营规模发展壮大；②拓宽员工晋升渠道，提拔优秀中层干部；③强化关键职能管理 (如融资、商务、成本、设计、科技等)，推进精细化与精益管理；④减少部门间的扯皮、推诿等行为，提升企业管理效能与决策效率；⑤因传统业务市场规模下滑严重，精简各层级总部低效能员工。

二是制定组织变革方案。依据组织变革的目标，可邀请专业咨询公司，对企业组织管理问题进行分析研究，联合制定针对性的组织变革方案，如①拓展新区域市场、新业务市场、新模式市场，建筑企业应充分利用现有资源，结合企业资源禀赋，新成立区域总部、区域事业部或区域分公司，或将下属子公司区域分公司收回总部直管；新成立新基建、新能源、城市更新等公司、事业部或部门，或将下属子公司更名或调整下属子公司主责业务方向；新成立工程总承包、设计、投资、运营类公司、事业部或部门，由优秀中层干部担任新公司、新事业部、新部门领导，提拔优秀中层干部。②强化关键职能管理，提升企业管理效能与决策效率，建筑企业应充分利用现有资源，结合企业资源禀赋，优化传统部门职能职责界限，对部门协同类工作要明确各方职责，对少数职能部门进行合并，对管理薄弱的关键职能新成立部门，由优秀中层干部担任新部门领导，提拔优秀中层干部；对各层级管理权限进行优化调整，与人、财、物无关的事项权限尽量下放，减少审批层级，提升决策效率。③精简各层级总部低效能员工，建筑企业应充分考虑企业领导与关键员工的承受能力，推进相关分支机构整合，精简分支机构数量，推进相关职能部门整合，明确部门职能与岗位职责，建立“大部制”或“大岗位制”，推进关键岗位竞聘，制定部门与岗位关键绩效指标，推进部门与岗位绩效考核，通过绩效考核逐步淘汰低效能员工，将低效能员工调整到非主营业务或非关键职能岗位，再依据绩效考核办法逐步清退低效能员工。

三是实施组织变革方案。组织变革方案要充分征求企业一把手与各高层领导的意见，争取更多高层领导支持，最好可达成一致意见。组织变革方案实施前，要充分征求企业一把手意见，争取明确新公司、新事业部或新部门正副职人员，如果正职没有合适的人选，可先确定副职人选，由副职主持工作，对其进行历练，不然没有合适的人选，新成立的组织就是空壳，无法落地实施。在新组织领导人员确定后，可正式发文推进组织变革，推进组织工作交接与人员调动，跟踪组织调整情况，收集关键员工的意见建议，必要时对组织变革方案进行微调，逐步推进组织变革方案执行落地。

四是评估组织变革效果。组织机构调整1-2年后，可从经营规模、经营效益、管理效能、决策效率等多个维度，对组织机构变革效果进行评估，听取关键员工对组织变革的意见与建议，分析研究现阶段组织管理问题，明确下阶段组织优化改进建议，推进组织机构循环改进提升。

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