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作者胡海明
“十三五”期间，大部分建筑施工企业对项目群管理模式进行了探索，有失败的教训，亦有成功的经验。有的建筑施工企业试点推行后，发现一系列的问题，未全面推广实施；有的建筑施工央企为推进集约化管理、压缩管理层级、减少法人户数，将分公司或指挥部的管理模式应用于项目群管理；有的建筑施工企业觉得项目群管理的理念很好，但始终未下定决心推行项目群管理。
笔者认为建筑施工企业在推行项目群管理前，企业领导应深刻领会项目群管理的四大关键问题：内涵是什么、组建原则是什么，组织机构如何设置、运行机制如何优化，避免盲目跟风，降低试错成本。
一、项目群管理的内涵是什么？
《PMBOK》对项目集的定义是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集获得，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集管理是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理项目所无法实现的利益和控制。如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理，通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
《百度百科》对项目群的定义是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目；项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理；项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。
通过公开资料整理发现，建筑施工企业对项目群管理亦有不同的理解。①中国水电十四局华南事业部认为区域项目群管理的主要内涵是根据所承建项目的区位和类别进行归类划分，搭建起项目群组织体系，将同属性的项目纳入统一的群管理，以便在同一个战略目标指引下进行项目间的资源组织、整合和调配，降低整体资源投入，控制项目履约风险，起到协同效应和整体效益大于个体之和的作用，有效项目履约和降本增效能力，形成“1+1>2”。②中铁十二局建安公司认为项目群管理是指公司为实现组织的战略目标和利益，建立“大项目部”对多个工程项目（项目群）进行的统一协调管理的一种模式，其核心是建立“大项目部”，并下放一定管理权限，由一个项目部对区域内多个项目统一进行管理，群内项目之间共享资源，要素互补，提高了项目施工生产效率和管理效率。③中建三局二公司认为项目群管理是将2个或2个以上存在一定联系的单个项目组成项目群，通过项目人员的岗位兼职、资源集中调配、综合授权，提高管理效率，并实现高于传统模式下的项目管理目标。
笔者认为项目群管理的核心有以下四点：
① 项目群管理可以获得单项目管理无法实现的利益（如更高的产值、更高的利润等）；
② 项目群中的各项目是有所关联且相对集中的，如同属性、同类型、同业主、同区域等；
③ 项目群中各项目的资源可集约化管理，如人力资源（项目团队）、生产资源（劳务、物资、设备等）、资金资源等；
④ 对项目群进行一定程度的放权或授权。
二、项目群的组建原则是什么？
通过公开资料整理发现，建筑施工企业对项目群组建亦有不同的理解与不同的目的。①中国水电十四局华南事业部根据项目所处地区、项目关联性、项目规模、外部环境等特性，通过深入地考察与调研，梳理所属项目部的共性线条，对所承建项目进行了归并整合、重组、裂变，精简成了4 个区域项目群和18个“大项目制”的基本管理框架，区域型经营机构向区域型实体公司转型做准备。②中铁十二局建安公司根据项目部管理团队的实际管控能力，按照“以大统小、以强携弱、协助管理”的原则，搭建起项目管理群架构，解决项目管理团队不足问题。③中建三局二公司认为项目群的组建原则上以同一区域或同一类业主项目为主，同一业主项目应优先考虑，培养项目后备团队。④中建三局总承包公司认为子项目以同区域为主，最大距离不宜超过30分钟汽车车程，同业主时，距离适当放宽，以2-3个子项目为宜，最多不超过5个子项目，宜同类型的子项目，各子项目施工阶段宜相互错开，不在同一阶段。
笔者认为项目群组建应遵循以下几个原则：
① 项目群内子项目最大间隔距离尽量保持在60公里以内，项目群内子项目数量不宜超过5个，确保每周可以把子项目都巡视一遍。
② 项目群内子项目体量不易过大且均为中小型项目，单个子项目规模不宜超过5亿元，确保对各子项目可进行及时有效的管理与服务。
③ 项目群内子项目为同一行业项目，比如都是房建工程项目、都是市政路桥项目、或都是水利工程项目等，确保资源可实现集约化管理；项目群内子项目不是同一行业项目，但均为同一业主投资建设的大型项目中的若干标段（如产业新城或产业园区建设等等），也可以组建项目群，提升各子项目的平均履约水平，提升客户满意度，避免出现一个项目干得好、一个项目干得差，导致客户不满意等现象。
④ 项目群所处区域掌握的劳务、材料、设备等供应商资源相对充足。
三、项目群组织机构如何设置？
通过公开资料整理发现，建筑施工企业对项目群组织机构设置亦有不同的理解。①中国水电十四局华南事业部在项目群内依托“信息系统中台”建立财务共享中心、人力资源共享中心、物资集采保障中心、项目群综合管理中心，各所辖项目部不再重复设立财务管理部、物资管理部、人力资源管理部，结合项目部实际情况设置一名专职岗位人员或相关职责合并至其他岗位人员，对接各业务共享中心，形成集独立作业和协同管理一体化的整合优势，有效促进各类资源共享与资源余缺调配，使项目部集中精力抓好项目履约管理。②中铁十二局建安公司认为项目群总部设置项目经理、项目书记、“三总师”、项目安全总监，同时设立“五科一室”，项目群总部对分项目统一施工策划、统一合同及分包管理、统一财务管理、统一设备物资采购调配，项目群费用支出由项目经理一支笔审批，实现了项目群内部业务标准的固化与统一；项目群总部协调管理多个分项目。分项目部只配置现场经理、技术员、调度等一线主要施工生产管理人员，其他由“项目群”统筹管控，项目群总部人员一专多能，精干高效。③中建三局二公司认为项目群不增设管理层级，设群项目经理1名，各子项目可设执行经理1名，原则上兼职为主，不延长管理级次，将各子项目独立的部分部门、岗位进行整合，鼓励人员跨项目兼职或项目内部兼职。④中建三局总承包公司认为必设共享岗位包括项目群经理、技术总监、商务总监、HSE总监、设备工程师、物资管理工程师、测量工程师、综合信息管理员等；选设共享岗位包括行政总监、质量总监等。
笔者认为项目群总部的定位是公司支持服务、价值创造职能在基层的延伸，为各子项目减负、赋能、增效，减负即将与履约创效相关度低的工作集中在项目群总部，如人力资源、财务管理、法律合规、党政工团管理、资料管理等职能管理工作、向公司报送数据资料等企业管控类工作等，降低各子项目非生产类工作量；赋能即培育年轻的后备项目班子，每周对各子项目巡视一遍，协调解决各子项目施工生产问题与施工技术难题，协调解决各子项目与建设单位的争议问题；增效即探索生产资源区域集采，签订区域年度框架合作协议，统筹调配区域战略合作资源，保证各子项目施工生产顺利推进，在保证各子项目履约的前提下，合理调动各子项目的人力资源与生产资源，推进部分岗位的集中管理，保证各子项目成本最优。项目群中的子项目专注履约创效，确保优质履约、精益创效。
笔者建议公司副总经理分别负责不同区域的多个项目群、多个项目的整体生产履约协调；项目群总部设置项目群总监、项目群书记、商务总监、技术总监，下设项目群办公室等部室，设置采购工程师、财务管理员、人力管理员、综合管理员、资料管理员、信息管理员等岗位，项目群总部的各岗位薪酬相比单项目同岗位上浮20%，为单项目领导班子提供晋升通道，为公司培育职能管理负责人。各子项目不再设置项目书记，子项目执行经理兼任生产经理，不再设置综合部与办公室等部室或相关岗位，对子项目各岗位的编制进行适当的缩减，子项目的技术、质量、安全岗位负责及时整理现场资料提交给项目群办公室资源管理员，子项目内部岗位兼职兼岗由子项目班子成员自主决策，与财务资金进出、生产资源招采、人力资源调整无关的非关键事宜由子项目班子成员自主决策，重点关键事项由项目群班子决策。
四、项目群运行机制如何优化？
通过公开资料整理发现，建筑施工企业对项目群运行机制亦有不同的理解。①中国水电十四局华南事业部突出放管赋能，充分授权放权，激发经营活力，加强信息化建设，推动信息管理工作贯穿各项目部全周期、全流程，夯实项目群管理基础，推动项目部标准化管理、精细化管理，打造组织共享平台，推动项目群共享共治，追求效益最大化，构建科学激励与约束体系，推动项目群完成战略目标、业绩目标，构建项目群“大党建”机制，有效整合党建资源和力量。②中铁十二局建安公司明确公司对项目群内各单项工程单独考核、单独核算，每半年对项目群组织一次综合考核，由项目群总部对主要管理人员考核兑现，分配方案报公司备案，项目考核权在公司，分配权在项目群；强化公司对项目群的服务，建立“能者上、庸者下”的用人机制，保证项目群的资金需求，开展项目专家治理，组织大宗材料集中采购，大型机械设备集中调配。③中建三局二公司明确项目群实行资源集中管理，各子项目考核评价体系不变，对兼职人员同时接受不同子项目考核，明确岗位兼职的薪酬福利。
笔者认为项目群管理配套的运行机制有以下几点：
① 优化项目群考核体系，公司对各子项目传统考核指标占80%、项目群总部对各子项目考核指标占比20%（由公司和项目群总部共同拟定），赋予项目群总部一定的考核权限；对项目群总部的考核包括各子项目传统考核指标完成率占80%、公司对项目群总部管理工作综合评价占20%，确保各子项目利润指标能够完成；项目群总部适度缴纳风险抵押金、适度参与各子项目超额利润分配、适度承担项目亏损处罚措施，项目群总部与各子项目按贡献大小共同拟定奖金分配方案，报公司审批后发放。
② 完善项目群补贴政策，项目群总部员工原则上是经验丰富的项目员工，项目群总部的各岗位薪酬相比子项目同岗位上浮20%，对子项目兼职兼岗的员工给予适当补贴，项目群总部的相关岗位员工优先提拔晋升。
③ 优化项目群授权机制，项目群总部征询子项目负责人同意的前提下，可直接统筹调配项目群内部生产资源与人力资源，报公司备案即可；公司组建子项目班子时，需充分征询项目群总监的意见；公司应对项目群总部授予一定的权限（如劳务/设备/材料招采事项50万元及以下、资金支出事项10万元及以下等）。
五、结语
建筑施工企业领导要搞清楚目前企业项目管理的问题是什么、是否有必要推行项目群管理、推行项目群管理的目的是什么，结合企业项目管理问题与项目群管理目标，明确项目群的组建原则、项目群的组织机构与配套的运行机制，不照搬标杆企业做法，不贪大求全，确保项目群管理能落到实处、取得实效，避免出现项目群与子项目利益纠缠不清等现象。
参考文献： 1.张春洪等.施工企业“一带多”区域项目群管理模式.国企管理.2021(8): 50-75. 2.蔡英康等.中铁十二局建安公司对项目群管理的探索与应用.施工企业管理.2020.4.24
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