作者丛厚阳

我国建筑行业已经进入了全要素全方位竞争时代，建筑企业之间的竞争正从资源驱动向动态核心能力驱动升级。产业链环节之间的边界逐步模糊，全产业链竞争、跨产业链竞争、同质化竞争日益激烈，头部企业“强者愈强”的马太效应日益明显，行业集中度进一步提升。“转型升级”已成为建筑企业必须做好的重大课题，成为各建筑企业领导工作报告、各种会议的高频热门词汇。然而，建筑企业的“转型升级”是一个艰苦、持续、漫长的过程，不同发展时期，不同发展阶段，有着不同层次、不同目标的“转型升级”任务，绝无一朝一夕之功和一劳永逸之效。当前，建筑企业的转型升级应该从哪些方面着手？转型升级失败的原因有哪些？转型升级有哪些常见误区呢？

首先，要明确概念，“转型”和“升级”既高度相关，又不完全等同，未理清“转型升级”的内涵和其系统性是企业转型升级失败的首要原因。笔者认为，建筑企业“转型”的重点方向包括国际化转型、多元化转型、数字化转型、商业模式转型、体制机制转型、管理转型等，而“升级”的重点方向包括业务结构升级、产业链升级、技术升级、管理体系与管理能力升级等。很多建筑企业重“转型”、轻“升级”，重“业务转型”、轻“管理转型”，重“商业模式转型”、轻“体制机制转型”，重“技术升级”、轻“管理体系升级”，没有把转型升级作为一个系统问题来考虑，没有理清转型升级各要素之间的关联关系，导致顾此失彼、按下葫芦浮起瓢，掣肘企业转型升级与高质量发展。

其次，转型升级既要系统推进，又要重点突破，没有明确具体转型升级阶段目标和重点举措是转型升级失败的重要原因。例如，很多企业传统主业市场拓展受挫或业务萎缩，这就要思考：（1）企业是否要培育拓展“第二曲线”业务？哪些业务可作为“第二曲线”业务？“第二曲线”业务的资质、业绩、团队、合作方资源等有哪些短板？在未来3年内，如何科学有序分阶段补短板、强弱项、锻长板？（2）在传统主业领域，是否可进行科技创新或技术升级？升级的方向有哪些？如何设定阶段目标？如何整合内外部资源？（3）基于传统主业，是否可以向产业链上下游延伸？是否可为客户提供一站式系统解决方案？是否需要并购/外聘/与外部单位合作来补产业链短板？等等。很多建筑企业缺少科学有效的中长期战略规划，又缺少明确具体的阶段重点工作计划，要么急于求成、要么行动过于迟缓，导致“欲速则不达”“一步迟步步迟”的情况屡屡发生，企业消耗了大量人力、物力、财力，但市场竞争力却持续弱化。

最后，要把转型升级工作落实到具体的岗位、具体的人，而企业各层级员工的意识、能力与素质不足是转型升级失败的根本原因。转型升级的主要责任在各级“领导”，尤其是企业的“一把手”，企业领导层的观念、知识结构、“成功经历”是企业转型升级的关键：一方面，企业领导层很容易“路径依赖”，喜欢用以前的“成功经验”来“复制成功”，而结果往往事与愿违，因为转型本身就意味着要打破常规，要勇于突破自己的“安全区”“舒适区”；另一方面，很多企业领导知识结构比较固化，对新知识、新业务、新模式缺乏快速学习能力、终身学习精神，导致一方面要求员工大力推进转型升级，而另一方面自己却成为转型升级最大的阻力。企业员工普遍学历较低、能力不强，岗位胜任力不足，如对传统主业、传统管理尚且处于较低水平，很难期望其能够做好新的业务、新的管理，如企业未在体制机制（如绩效考核、薪酬激励、职务晋升等方面）上做好顶层设计，则会使绝大多数员工对转型升级缺乏动力、压力，从而使转型升级流于形式。

当然，影响建筑企业转型升级的因素还有很多，笔者结合对建筑企业提供转型升级管理咨询和培训过程中发现的一些常见现象和问题进行了简要阐述分析。总而言之，转型升级既是一项系统工程，也是一系列具体工作，要以战略为统领、以创新为驱动、以企业文化和各类要素为保障，要有方向、可衡量、见成效；转型升级既是寻找新赛道的过程，又是赛跑的过程，要与市场和客户需求赛跑，要与竞争对手赛跑，更要与企业自身的衰退周期赛跑；转型升级既要在相对较短的时间内取得突破，又要久久为功、长抓不懈，要建立转型升级的长效机制，要打造文化基因。世界一流企业、国内一流企业将在转型升级的大浪淘沙中纷纷亮相，站上历史舞台！

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