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作者丛厚阳
管理体系是组织建立方针和目标，以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。管理体系文件是管理体系的显化和文件化，为管理体系的建立、实施、保持和持续改进提供了载体、依据和证明。一个管理体系可以针对单一的领域或几个领域，如针对质量管理、财务管理或环境管理等。
工程企业“三标管理体系”（又称贯标体系）是对质量、职业健康安全、环境保护管理进行的一体化整合，并以“管理体系管理手册”和“程序文件”为体系的建立、实施、保持和持续改进提供了载体和依据。而工程企业的《内控与风险管理手册》是企业建立、实施、保持和持续改进风险管理与内部控制体系的载体和依据，企业的规章制度是相关专业管理体系的载体和依据。
体系文件的制定一般都有相关规范，比如“三标管理体系”文件主要依据GB/T19001《质量管理体系 要求》、GB/T24001《环境管理体系 规范及使用指南》、GB/T28001《职业安全健康管理体系 要求》、GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》；《内控与风险管理手册》主要依据国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引；合规管理主要依据GB/T 35770《合规管理体系 指南》、国资发法规〔2018〕106号《中央企业合规管理指引（试行）》、沪国资委法规〔2018〕464号 《上海市国资委监管企业合规管理指引（试行）》等。
我国引进并实施国际标准化组织（简称ISO）发布的三标管理体系以来，经历了质量、职业健康安全、环保管理三个体系分别认证到近几年三个体系一体化认证的转变。企业内部的三标管理体系文件一般分为管理手册、程序文件、作业指导文件三个层次，与传统的规章制度在管理理念、管理模式、文件编写规范等方面均有一定差异，国内大多数企业普遍存在三标管理体系文件（基于国标和认证）和制度文件（基于实际和问题）“两张皮”现象。而ISO新版三标管理体系对风险管理提出了新的要求：三标管理体系文件中应贯彻风险管理的要求——这对已贯标的企业又提出了新的难题。
近年来，国资委、财政部等部委大力推进风险管理、内部控制、合规管理体系建设，相继颁布了《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业合规管理指引》等，对风险管理、内部控制、合规管理的目标、框架、原则、程序、控制要点等提出了明确要求，但没有对风险管理、内部控制、合规管理的文件形式、编写规范做明确规定，也未说明与其他现有制度文件、三标管理体系文件等如何融合。目前，大多数国有工程企业普遍采用“企业内控与风险管理手册”+“合规管理制度”+“内部控制与合规评价报告”+“年度全面风险管理报告”（少数企业将内部控制、合规管理评价报告与风险管理报告进行整合，编写成一个报告）等文件响应监管机构的风险管理、内部控制、合规管理要求。但上述文件编制的合规性意义明显大于使用价值，尤其是“企业内控与风险管理手册”与企业的制度文件、三标管理体系文件的不兼容现象比较突出，导致“企业内控与风险管理手册”华而不实，普遍成为了“束之高阁”的文件，但其编制和维护却要花费大量的资源和时间。
虽然风险管理与内部控制、合规管理、三标管理体系、传统的规章制度，都是为了使企业管理由“人治”走向“法治”，通过规范的管理实现企业价值的最大化，满足利益相关方的要求，但因其各自产生的背景不同、标准与规范的颁布机构不同、实施的时间不同、框架和机制不同，从而很容易导致企业管理体系“多张皮”现象。而如何将企业风险管理、内部控制、合规管理体系与三标管理体系、规章制度体系等进行整合，最终形成一套标准化的管理体系文件，是各类企业普遍面临的难题，无论是国内企业还是国外的企业都少有先例。
对于工程企业来说，利益相关方的要求可以是多方面的，但企业管理体系应该是客观的、唯一的，管理体系文件也应该是唯一的。对企业内各管理体系进行一体化整合实际上是一个正本清源的过程，也是从管理体系角度规避不确定性、防控风险的必然之举，其关键是要实现管理体系与管理能力升级。
工程企业应对各管理体系的一体化整合，形成一体化的“综合管理体系”。综合管理体系是企业建立战略、方针与目标，以及实现这些目标的过程的从利益相关方的要求出发到利益相关方满意的相互关联、相互作用的一组要素，这些过程包含了战略管理、企业文化管理、风险管理、市场营销管理、投资融管理、规划设计管理、施工管理、客户服务管理、工期管理、成本管理、质量管理、安全管理、环保管理、法务管理、技术管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、物资设备管理、信息管理、外部供方管理、行政与后勤管理、审计与纪检监察管理、党群与工会管理、检查评价与改进管理、文件管理等专业系统领域。综合管理体系、各子系统以及业务流程均遵循PDCA循环原理，实现系统化关联与闭环。
慧朴企业管理咨询（上海）有限公司是工程行业管理体系整合的引领者和创新者，通过推动工程企业管理体系整合与升级工作，使工程企业的综合管理体系及相关文件既能满足国家部委、监管机构、上级单位的要求，又能满足企业的战略需要；既能有效防范和降低风险，又符合企业的实际情况；既具有系统性、创新性，又具有针对性和操作性。降低体系文件管理和使用成本，从传统的制度管理逐步向科学的标准化管理转变；将风险管理、内部控制、合规管理融入到各项管理流程与日常工作中，实现风险管理、内部控制、合规管理的常态化、日常化。
管理体系整合既是行业竞争的新赛道，也是企业转型升级的助推器；既是工程企业创新发展的“牛鼻子”，也是企业强内控、防风险、促合规的基础保障。“十四五”时期，在高质量发展主题引领下，工程企业推进管理体系整合与升级是形势所需、客观必然，势在必行！
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