作者李中帆

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，考核绩效主体的工作任务完成情况、工作职责履行情况、自身发展情况，评估、确定绩效主体的行为价值，并将考核结果反馈给绩效主体，不断改进绩效，最终提高组织绩效和组织竞争力的过程。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是回顾过去一个阶段的成果，侧重于判断和评估，强调事后评价，注重成绩的大小，而且仅在特定的时期出现。绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行工作的过程（如月度、季度、年度或特定周期）考核和期末考核。考核期开始时签订的《绩效合同/协议》《目标责任书》《业绩责任书》等相关文件规定了绩效目标和绩效标准。

尽管绩效管理的理念和思想正在企业中日益得到重视，但如何进行绩效考核依然是绩效管理的重点。明确绩效考核的重要性，有助于管理者以积极的态度参与绩效考核，有利于将员工的行为统一到企业战略目标上来，对于协调和改善员工关系、塑造团队精神、营造良好氛围具有重要意义。通过绩效考核，可以为企业绩效管理的改善提供数据和资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性。

结合笔者多年在中建、中铁、铁建、电建、能建以及民营建筑企业的绩效管理咨询案例，将绩效考核的主要问题归纳如下。

一是绩效考核认识不深刻。建筑企业管理者经常把绩效看成是完成工作任务，把绩效考核看成是对工作结果和产出的衡量与评价。这种过于注重结果和产出的绩效考核理念容易导致短期效益，在未形成结果前很难发现风险；当出现难以控制的外部因素时，绩效考核往往会失效；在管理过程中，无法获得管理过程信息和数据，不能及时有效的进行干预和纠偏。同时，有一些建筑企业管理者甚至很少意识到绩效考核的重要性，他们认为绩效考核是一项费时、费力、还不讨好的工作，走走形式、过过场子、做做样子即可，以致于绩效考核工作无法有效开展并发挥作用。

二是绩效考核目的不正确。大多建筑企业管理者往往把绩效考核定位为一种利益分配的工具，仅仅是为了打分、排序、晋升、淘汰、奖惩、薪酬发放等，没有意识到绩效考核的根本目的是通过实际绩效与目标绩效的对比，发现差距，找到原因，采取措施，不断改善和提升绩效，并以此作为绩效激励的依据。

三是绩效考核与企业战略不契合。建筑企业绩效考核大多数都未能与企业的发展战略挂钩，更多地关注了短期的财务指标（盈利指标、运营指标、偿债指标等）完成情况，而忽视了长期的非财务指标（客户指标、生产指标、服务指标、员工指标等）。这种情况下，建筑企业的绩效考核可能偏离了企业的实际发展需求，导致管理上的逻辑性和精细度不足，进而增加了企业的战略风险。

四是绩效考核方法不适用。目前的绩效考核方法有百余种，并不是每一种方法都适用于不同细分领域、不同发展阶段的建筑企业。在建筑企业绩效考核的实际操作中，有一部分建筑企业并不是在分析自身的特点基础上选择适合自己的绩效考核方法，而是直接复制同行成功企业的经验，并进行机械的套用，往往因为绩效考核方法的使用不当，得出了令人失望、甚至瞠目结舌的绩效考核结果。绩效考核结果不理想，与预期差距过大，打击员工的积极性，使上下级之间产生矛盾，导致绩效考核更加难以开展。

五是绩效考核落实不到位。虽然绩效考核在建筑企业中得到了普遍实施，但落实情况并不理想。已贯彻落实到项目层面的考核任务状况百出，相当的绩效考核指标在项目层面并未能得到有效执行。这是由于建筑企业过分依赖绩效考核对员工进行奖惩，削弱了企业各级管理者对改善绩效的责任，忽略了对各种过程的控制和督导，再加上对绩效考核的认知不深刻，以为考核就是挑毛病、找问题，造成了员工对绩效考核的怀疑态度和抵触情绪。

绩效考核是“一把手工程”，自始至终都离不开企业主要领导的重视与支持。这就要求建筑企业领导了解绩效考核的本质，用新的思维和理念看待绩效考核，使绩效考核工作上升到战略高度，不能用粗放的管理模式进行绩效考核，也不能仅从绩效考核的技术层面下功夫，否则会把绩效考核带进误区。建筑企业应定期组织绩效考核相关培训，提高全体员工对绩效考核的认识和重视程度，确保各级管理者和员工对绩效考核有深入正确的理解，增强员工对绩效考核的认同感和参与度。培训内容应涵盖绩效考核的目的、方法、流程以及其在企业管理中的重要作用。通过培训，使员工认识到绩效考核不仅是对工作结果的衡量，更是对个人能力提升和职业生涯发展的重要手段。除了关注结果和产出，建筑企业还应重视过程管理。管理者应定期与员工进行绩效沟通，了解工作进展和困难，提供必要的支持和指导。同时，建立绩效数据的收集和分析机制，及时发现工作中的潜在风险和问题，及时采取相应措施进行干预和纠偏。

建筑企业应明确绩效考核的定位，强调绩效考核作为提升员工能力和组织绩效的重要意义。绩效考核的目的不仅是为了奖惩，更重要的是通过绩效反馈和辅导，帮助员工发现自身不足，制定改进计划，提升个人能力和工作效率，从而达到改善和提升组织整体绩效的目的。应建立有效的绩效反馈机制，确保员工能够及时了解自己的绩效表现。管理者应定期与员工进行绩效面谈，就绩效结果进行客观、公正的评估，并提供具体的改进建议。同时，鼓励员工提出自己的建议，促进双向沟通和共同成长。

建筑企业应将发展战略分解为具体的绩效指标，确保绩效考核与战略目标保持一致、绩效指标能够准确反映企业战略需求。通过层层落实各单位、各部门、各岗位的绩效目标，使员工明确自己的工作重点和努力方向，从而更好地为企业战略目标的实现贡献力量。在设置绩效考核指标时，建筑企业应综合考虑财务指标和非财务指标。除了关注短期的盈利、运营和偿债指标外，还应关注长期的客户满意度、产品质量、员工满意度等非财务指标，除了设置定量指标和定性指标，还要兼顾结果指标与过程指标，并科学合理做好量化标准和描述性标准的开发与应用。通过平衡各类指标，全面反映企业的绩效状况，定期对绩效考核指标体系进行审查和更新，以适应企业战略发展和市场环境的变化，推动企业可持续发展。

建筑企业不应盲目复制其他企业的成功经验，而应根据自身情况灵活调整和优化绩效考核方法。在选择绩效考核方法时，建筑企业应深入分析自身的业务特点、发展阶段、管理需求、管理风格、员工特点和企业文化，选择适合自身情况的绩效考核方法，采用相对考核法（强制分布法、配对比较法等）与绝对考核法（因素考核法、360考核法等）相结合、结果导向法（MBO、OKR等）与过程导向法（行为锚定法、不良事故考核法等）相统一的综合绩效考核方法（KPI、BSC等），尤其针对关键岗位和核心人才可辅以特征导向考核法。在实际操作中，可以根据员工岗位、职责和能力的不同，采用不同的考核标准和权重。同时，根据企业发展和市场环境的变化，及时对绩效考核方法进行调整和更新，以提升绩效考核的科学性和有效性。

建筑企业应明确各级管理者在绩效考核中的责任和义务。管理者应积极参与绩效考核的制定、实施和评估过程，确保绩效考核的公正性和有效性。同时，加强对绩效考核工作的监督和检查，确保各项考核任务得到有效落实。应建立绩效考核的持续改进机制，设立专门的绩效考核反馈渠道，确保考核信息能够及时、准确地传达给相关部门和人员，定期对考核过程进行反思和优化。通过收集员工反馈、分析考核数据等方式，发现绩效考核中存在的问题和不足，制定改进措施并付诸实践。同时，关注行业发展趋势和企业最佳实践，不断学习和借鉴先进的绩效考核理念和方法；注重借鉴其他行业的先进经验，引入现代绩效管理工具和技术，积极利用大数据、人工智能等先进技术，建立智能化的绩效考核系统，提高绩效考核的效率和准确性。

建筑企业应强调绩效考核的正向激励作用，建立有效的激励机制，将绩效考核结果与员工的薪酬、待遇、培训、晋升、职业发展等挂钩，并通过表彰优秀、鼓励进步等方式，激发员工的积极性和创造力。在绩效考核中注重公平性和透明度，确保奖励与绩效相匹配，避免出现不公平现象。应通过宣传、沟通和解释等方式，消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪。同时，建立开放、坦诚的沟通氛围，鼓励员工与管理者就绩效考核问题进行深入交流和讨论，建立相互信任和支持的关系。

欢迎转发，禁止以本文编辑版本转载，如需转载请与【慧朴精益建造】微信公众号联系开白名单，021-61997709