(1)房建、市政、机电等施工总承包或专业承包工程项目类型。

(2)总承包、专业分包项目管理模式，直接管理、合作管理项目管控模式；大型、中型、小型等项目合同额规模，以及首次、重点等项目提级管理要求。

(3)标前、施工前、施工、竣工收尾四个项目阶段的项目管理活动、任务、流程，以及技术、生产、商务、QHSE等职能适用的表单、模板等工具。

(4)工程项目部、公司职能部门、工料机供应商及分包合作单位等项目管理相关单位。

(5)工程项目部的组织与岗位标准化，具体包括：项目部组织结构与岗位设置（类型、规模、编制）；岗位说明书；项目绩效指标，岗位绩效指标；岗位薪酬方案；职业序列，任职资格等。

(1)工程承包项目精益建造体系（如上）。

(2)工程承包业务大商务管理：在传统成本管理基础上，深度对接市场需求，营销、技术、生产、商务、财务等联动，实现从项目承揽到竣工结算的全过程动态创效。

(3)业务内部协同精益供应链管理（设计与施工/EPC、劳务与工程承包、混凝土与工程承包），实现整体利润最大化。

(4)工程承包业务精益供应链管理（工程项目市场经营、工料机供应商管理、工程项目运维管理/EPC+O、融投资建设/F+EPC或EPC+F），实现优质供应商资源集成、共赢发展。

(5)组织与岗位精益管理：组织结构扁平化，管控模式集约化，职业发展通道，人才梯队建设。

(6)企业管理信息系统与项目管理信息系统：匹配精益建造项目管理时效、量化等需求的优化建议。

(1)服务于国内知名工程建设综合服务商愿景，紧密结合企业发展战略与业务特色，提出项目精益目标与业务精益目标，明确各阶段重点工作任务及评估标准。

(2)梳理公司各层级组织的精益管理职能，设置精益绩效指标，更新各部门职能描述与管理权责，以各部门为责任主体分阶段推动与项目精益、业务精益相关的制度与流程优化、绩效考核评价等工作。

(3)组建专项工作组，借助专业顾问资源，遵循PDCA方法（方案策划、试点实施、效果检验、成果固化）完成项目精益与业务精益的重点工作任务。

(4)定期（如每季度）总结工程承包项目精益建造体系、工程承包业务精益管理体系建设成果，及时更新《手册》及《汇编》，发布并培训、宣贯，推动执行；定期（如每年）评估公司总部、子企业、工程项目部的执行情况，评估结果作为相关管理人员的绩效考核依据。