工程总承包在国际上没有统一的定义，住建部、国家发改委于2019年12月联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》指出，工程总承包是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工（EPC模式）或者设计、施工（DB模式）等阶段实行总承包（EPC模式和DB模式都属于工程总承包的典型模式，本文仅探讨国内实践较多的EPC模式），并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。EPC模式的主要特征是由一家承包单位或者承包单位联合体对项目的设计、采购、施工、试运行全过程的实施承包，并且对工程的质量、安全、工期与费用全面负责。

施工总承包是指建设单位将全部施工任务或主体工程发包给具有相应资质的承包单位，承包单位按照合同的约定向建设单位负责，承包并完成施工任务。在施工总承包模式下，建设单位需要对整个建设过程中设计、采购、施工的承包单位分开进行招标定标，并分别与这些单位签订合同,这些承包单位按照合同中约定的不同承包范围承担相应的工程任务。

我国虽然在工程建设领域“自上而下”推行EPC模式，但是无法绕过市场的自主选择，传统的施工总承包模式在建设领域依然占据着主流，并且仍有相当数量正在实施的EPC项目不是真正意义上的EPC项目，而是对传统施工总承包模式下各项业务的机械捆绑，这样不仅不能发挥EPC模式的优势，反而束缚了传统施工总承包模式优势的发挥。究其原因，一是与推行EPC模式的规章制度不完善有关；二是建设单位基于权利与利益的考虑，缺乏采用EPC模式的积极性；三是承包单位从施工总承包转型升级工程总承包的管控能力还有待提高。

由于受制于企业资产、资质、业绩、专业人才、风险承担能力、设计与施工能力等因素限制，设计企业或施工企业不具有独立实施EPC项目的能力，单独承接EPC项目具有一定的困难，目前设计企业与施工企业进行联合总承包投标是EPC项目实施的主要形式。但是施工企业承接的联合体中标项目，多数为建设单位指定的设计企业。EPC管理团队和施工企业管理团队介入的时间不同步，往往设计企业介入项目较早，前期施工企业无人与设计企业对接，而设计企业对项目实施和现场施工难易程度考虑不周全，未进行提前预判与辨识，达不到设计与施工的深度融合。

施工企业应优化EPC项目组织体系，推动建立EPC管理部门，健全符合施工企业EPC发展的组织机构，完善工程项目的组织管控机制，构建符合工程总承包业务的企业组织架构、项目组织架构，以支撑整个管理体系的流畅运转。建立健全工程总承包管理制度体系，围绕EPC项目管理建立涵盖项目经营管理、合同管理、组织管理、策划管理、计划与进度管理、设计管理、采购管理、施工管理、资源管理、沟通与信息管理、收尾管理、运营管理等内容的项目管理流程体系，并以此为基础加快企业管理制度更新，确保经营生产有“法”可依。聚焦计划管控能力、设计管理能力、采购管理能力、成本管理能力、合约管理能力、施工协调能力、资源整合能力“七大能力”提升，打造工程总承包知识共享与经验交流平台，加强内外部交流培训与经验总结工作，确保专业知识在企业内部实现有效传播、共享、推广和应用。

施工企业应加强与建筑业产业链上下游相关的规划、设计、投资、融资、施工（含机电安装、装饰装修）、运营和咨询建立战略联盟，以“联合体”形式为业主提供集项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。筛选联合体合作单位时，应综合考虑工程类别、技术经济指标以及市场竞争程度等因素，并着重对企业信誉度、市场占有率、工程业绩、内部管理能力、科技研发实力、企业文化等方面进行考察，并实行分类管理和定期评价，筛选优秀、适合的联合体合作单位，从战略层面提高协同管理效率，增强抵御项目风险的能力。项目中标后成立EPC项目联合管理委员会和联合项目部，由设联合体各方共同选派人员组建，并对项目实施过程中的重大事项进行决策，对重要事项执行实行共签确认制度。在联合体协议中应针对各工程环节尤其是设计优化收益分配制定专用条款，同时在项目执行过程中施工企业应摈弃将设计企业当作设计分包商来看的传统思想，应与设计企业形成地位平等、优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，实现双赢发展。