作者王巍

随着建筑行业竞争加剧，建企的盈利空间正在逐渐收窄，粗放式发展已经无路可走，推进精细化管理已是大势所趋，而笔者因为有幸为几家建筑企业提供了精细化项目管理咨询服务，为此也积累了一些相关经验，在此，笔者和各位做一个分享。

笔者认为，精细化项目管理落地的主体虽然在项目，但是牵头人一定要是公司的老板，笔者在实践中，曾遇到很多企业老板，在项目开始前，就对咨询公司说，我们做精细化项目管理一定要落地，一定不能只停留在方案上，变成纸上谈兵。这一点无可厚非，可是真正要实施落地时，企业老板却希望完全不操心，将此项工作全部交给咨询公司，让咨询公司全权负责落地，其实这是非常不现实的，因为咨询公司作为第三方没有权利对项目直接下达指令，或者监督检查，以及处罚，而且因为涉及到项目管理模式和相关人员管理习惯的改变，通常都会给项目上带来各种不适，项目管理人员也会产生抗性，因此，精细化项目管理措施的落地一定要公司一把手亲自督导，甚至让分管领导来负责督导都会让落地效果大打折扣，笔者也通过几个同类项目的对比，发现老板重视并且亲自牵头督导的项目最后都有很好的落地成效。

笔者建议，除了一把手牵头推进以外，还应在企业内部构建精细化项目管理的企业氛围和文化，笔者曾经做过一个项目，公司老板非常重视精细化项目管理，但是并未有效的在全公司发动全员重视此项工作，很多在公司工作多年的项目经理从内心也不是真心拥护精细化管理，而部分高管更是以本职工作繁忙为由，对精细化项目管理置之不理，这种背景下，精细化管理的落地效果就可想而知了。

此外，很多建筑企业还存在联营项目，针对此类项目，笔者认为，长期合作的联营方才有推行精细化项目管理的可行性，对于首次合作或相对松散式的合作，推进精细化项目管理会有很大难度。

首先，推进精细化项目管理，企业一定要找咨询公司，因为咨询公司作为独立的第三方公司，不仅能够站在客观公正的角度，还能站在公司整体利益的角度，同时借鉴行业领先经验来推进。此外，企业员工有些心声向老板传达会有顾虑，但可以向咨询公司敞开心扉，而如果由企业内部某个部门推进，难免会有部门本位主义或其独自利益的考虑，很难达到应有的效果。

其次，如果咨询公司策划此类项目，应注意万万不可闭门造车，以为自己熟悉了行业领先企业的做法和经验，就在所服务的企业生搬硬套，咨询顾问一定要和个别典型性工程项目负责人、总部各个部门负责人、分管领导进行充分的沟通，消除大家各自的顾虑和彼此的分歧，最后形成一套适合企业实际情况和自身特点的精细化项目管理方案，只要前期有充分的沟通与协商，最后在落地环节，就自然水到渠成了。

精细化项目管理的本质是推动企业变革和转型，从笔者的经验来看，应该先通过试点项目来进行实践上的检验，通过实践看效果，找反馈，再优化。而在这个过程中，总部各部门扮演的角色是阶段性检查实施情况，咨询公司扮演的角色是辅导与帮扶，最后通过几轮的迭代优化，形成一套切实可行的落地方案。

企业在落地精细化项目管理方案时，经常会陷入一个误区，认为方案就是唯一的准绳和标准，必须不折不扣的严格执行，其实这就陷入了教条主义误区，每一个项目都有其自身的特点，甚至是不可言状的困境，这种情况下，一定要坚持具体问题具体分析，万万不可刻舟求剑，刻板僵化。例如，笔者曾经接触过一个试点项目，业主要求的工期非常紧张，施工图纸还未完备时，项目上就已经迫不及待的开工了，这种情况就需要酌情考虑是否开工就真的是首要选择。

也就是说，我们应该尊重制度流程，但不应拘泥于制度流程，要坚持尊重客观事实，并从实际情况出发来执行推进。

笔者在为企业提供精细化项目管理的咨询服务过程中，发现企业的员工都希望精细化项目管理手册就是一本实操指南甚至是作业指导书，其实这是对精细化项目管理方案的理解误区，精细化项目管理只是公司的一个制度规范类别，在具体应用时，还应结合各个部门自身制度，各个项目具体管理制度，组织管理手册等其他制度规范联合使用，并不是有了精细化项目管理方案后，其他的制度流程等都作废或者无效了，企业的运营与管理规范是个大系统，需要各个部分协同一致，各自发挥应有的作用。

笔者在实践过程中，发现企业的员工更关注于“问题”，而很少看到“效用”，实际上，我们使用的各种管理工具都是有局限性的，比如绩效考核机制就会抑制员工的主观能动性，关注成果远远多于关注过程等缺陷，但企业不能因此就将绩效考核完全摒弃掉，任何一种管理工具/策略，只要能解决企业目前的主要/核心问题，就应该大胆的去使用和推行。

精细化项目管理不是一蹴而就，企业在推动落地的过程中，难免会遇到阻力和困难，比如跨部门组织与协调等，对此，笔者认为，公司推动任何一项改革都是极不容易的事情，企业的员工既要在事前有心理准备，还要在实施过程中能够迎难而上，只要坚定信念，精细化项目管理实现落地并真正产生实效的目标就一定能够达成。

项目管理精细化在一定程度是会影响业务效率的，很多项目人员都会反映，天天都在忙于填写各种表格，编写各种方案，应对各种检查，疲于奔命，根本都没有时间顾及进度、成本核算、监督现场质量、安全等这些具体的业务工作，对此，笔者认为，企业在推行项目精细化项目管理的同时，还应能够跳出精细化项目管理来重新审视精细化项目管理，要能够在精细化管理、业务效率、灵活性之间要取得平衡，当然这也是一门艺术，并不存在固定的套路或算法，企业只能在实践过程中不断探索那个“边界”和“尺度”。

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