卢小涛

建筑业和房地产业是国民经济的重要支柱产业，对整个国家经济发展、城乡建设和人民生活改善作出了重要贡献。从行业发展角度看，中国正从投资驱动型增长模式转向内需拉动的高质量增长模式。行业增速放缓的背景下，竞争的压力正在由外部项目间转向内部管理水平间。人力资源竞争成为行业发展趋势和必然，建筑企业间的竞争归根结底是人才间的竞争。能否吸引人才、留住人才、发挥人才的积极作用，关乎着建筑企业的生死存亡。

无论是国有企业还是民营企业，由于用工关系的法律法规限制，短期内无法通过员工的招聘与退出迅速实现人才结构的优化，无法为迅速转型的业务提供有力的专业人才支撑。一方面，专业人才匮乏，面对新的业务类型、新的投资领域、新的市场区域，企业拿不出得心应手的人才；另一方面，人多不够用，内部机构臃肿、流程繁琐、人浮于事，综合性事务人员扎堆，文化内卷。针对这种背景下的企业，培训无疑是迅速转化内部生产力的最有效、最直接、最便捷的手段。然而，纵观建筑企业，往往重技术培训轻管理培训、重个别培训轻系统性培训、重具体培训轻体系化建设，结果就是培训工作涣散、培训效果满意度不尽如人意，每年在培训上花了大量经费，却没有真正起到促进作用。本篇文章意在从精细化管理的视角，阐明建筑企业培训管理体系建设要点，为2024年更加高效的开展培训工作提供借鉴。

建筑企业培训管理体系建设是一项系统性工程，需要抓住要点逐步推进，在运行过程中不断优化、提升。概括来说建筑企业培训管理体系建设涵盖理念识别、机制建设、知识管理、师资团队、培训形式、特色项目、评价体系、企业大学八大方面，每个方面又可细分为多个子维度，限于篇幅本文仅就建筑企业普遍存在的培训管理难点和要点予以说明，更加详细内容可以致电我们进行更深入的交流。

培训内容有了，形式便成为关键，甚至说培训形式将决定着培训的最终效果。就多数企业而言，随着外部培训机构的推荐，培训形式正在从最初的夜校、课堂授课，逐渐发展成为以会代训、线下培训、对标观摩、自主学习、直播教学、课题研讨、脱产培训、在职培训等多样化培训。培训形式的丰富化，根源在于建筑工程行业项目分散、流动性大、相对粗放的特点所需，得益于信息化手段的应用。结合笔者工作经历，建筑企业培训体系的优化，特别要充分利用好各类平台，推行“空中课堂”，通过积极推行“空中课堂”，将“看书”与“听书”相结合，增加学习乐趣，延长线上自主学习时间，减少线下学习时间，以此缓解工学、工教矛盾，让员工时时、处处都可触摸到企业的知识，都可随时随地进行学习活动。

如果说培训形式侧重于硬件设施或有形课件的话，那么特色项目则可以理解为针对特定对象或特殊知识体系，结合企业人才队伍建设而设定的各类培训活动。如有的企业针对新青年而开设621人才培训工程（“六二一”10个关键岗位，每个岗位20人一个班，培养600人/年），有的企业针对中高层干部开设人才“雄鹰计划”“企业家计划”，有的结合三项制度改革针对能力较弱或待岗员工开设“人才再造工程”等。通过特色化项目，引导特定人群加快个人成长，使得特殊知识迅速转化为企业生产力，是建筑企业培训体系优化发展的必然方向。在设计、策划特色项目过程中，企业应当统筹考虑，结合企业的薪酬绩效管理、干部管理、员工梯队建设合理推进，避免因制度体系的不兼容、交叉等，而顾此失彼，甚至相互冲突矛盾。

围绕培训工作建立全方位、全过程的考核评价体系，其目的不在于剔除满意度较低的师资或课程，而是要发掘这些师资或课程需要改进的领域。普遍来说，能够开发课程、能够走上讲台，相对建筑企业内部员工来说，已经是较为优秀的人才。培训体系的优化与搭建，是要将这些人才、课程系统化、规范化、可复制化，使得其能够在更广范围内加以推广。因此，培训体系的考核评价标准应与绩效考核评价有所区分。具体来说，企业可以按照员工的培训周期，设定考核评价体系，如学员遴选考评、短期脱产考评、跟班见习考评、结业考评；可以围绕具体的课程明确具体考评标准；也可以围绕师资等级设立不同维度下的评价标准。

可以说，企业大学是建筑企业培训管理体系、各类培训中心、培训机构在形式上的最高级体现。企业大学是全面系统培养岗位关键人才，弥补高校教育不足的需要，也是盘点人才、稳定队伍、留住人才的需要。企业大学自有的高效运行机制，是创新教培模式确保企业培训工作效率不断提升的关键。创办企业大学，并非意味着企业要额外的投入，也并非意味着增设更多的管理岗位，而是以“大学”的模式，充分借鉴高校的管理方式来运营企业的培训工作。当然，企业大学有别于高等院校，在形式上更侧重于灵活运用虚拟组织管理模式，在教学内容上更贴合工作实际需要。具体来说，企业大学的建设，要明确愿景使命、校训校规、管理架构、院系设置、运行体系等关键点，并合理设置相应工作人员与其本职工作的兼容机制，确保在不增加企业负担的前提下，通过管理模式的创新，提升企业培训效果。

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