建筑企业人力资源管理模块中最复杂的无疑是绩效管理，这一点从绩效理论、绩效管理工具之繁多就可看出。而其有关绩效管理的定义与运用也最容易出现偏差，作为一名管理者极易从绩效考核的角度来认识绩效，殊不知这种以偏概全的认识论，实际误导了绩效管理的方向。可以说，绩效管理是企业管理中最需要集中智慧的领域，需要管理者制定清晰的绩效计划，明确各类目标，制定详细辅导、跟踪方案；同时又是最考验人性的管理领域，时刻考验着管理者能否秉公办事、能否恰当处理员工关系与企业管理之间的矛盾。

结合笔者从业十余年经验看，多数建筑企业都会采用目标管理机制，通过运用KPI、BSC、GS等绩效管理工具，将企业的绩效管理体系贯穿起来，从形式上看各家建筑企业虽有细节差异，但基本上都回答了“考什么”“谁来考”“怎么考”“什么时候考”“考完怎么用”等绩效管理的关键问题。然而在面对“考什么”“什么时候考”“怎么考”这三个核心问题时，各企业做法各有千秋。甚至有的建筑企业会在绩效管理中出现反复、跳跃等，如在定量指标、定性指标的选择上，在季度考核与年度考核机制的设置上，在主观打分与数据客观体现上。

当然，绩效管理是系统性管理工程，它必然与企业治理体系、组织架构、业务模式、企业文化、员工结构等息息相关，但从人力资源管理的角度来说，绩效指标与目标设置的合理与否，往往在绩效管理能否发挥促进作用中起着核心的决定性作用。换句话说，建筑企业绩效管理的核心痛点之一即指标与目标设置不合理。而这种不合理往往也是与SAMRT原则（S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标相关联的，绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

结合笔者总结多家建筑企业绩效管理经验与教训，以下有关绩效指标与目标设置原则可供借鉴——

原则上，每一个指标的权重一般在5%-30%之间；直接支撑总目标达成的任一重要目标，权数应不低于15%;间接支撑总目标的子项一般控制在10%以内；部门自行设定的次级指标，权数最低不低于5%；子项指标间不重复不遗漏，彼此“独立”，权重总和100%。这点可采用的方法有：

季度考核：该项指标在季度内能够产生结果，且能够较全面、准确反映出该组织或岗位的工作质量，则进行季度考核，此类指标多为日常工作或季度性重点工作。

年度考核：该项指标需要以“年”为单位，其结果是反映全年的工作成效，且不易细分、精确到季度，则采用年度考核。

期末考核：该项指标只有在全部过程工作结束后才能准确确定、完整真实反映工作成效，则采用期末考核。

1）结合影响程度，如：一般影响可定义为违反、妨碍正常工作秩序，程度较轻或次数少（通常该事件在一定周期内发生次数不超过3次）的；较大影响定义为违反、妨碍正常工作秩序，程度较重或次数多（通常该事件在一定周期内发生次数超过3次）的；重大影响定义为违反、妨碍正常工作秩序，在公司内造成严重不良影响或被媒体曝光、引起较大不良反响等。

2）结合损失大小，如：一般损失可定义为发生一次给企业造成经济损失在2000元（含）以下的；严重损失可定义为发生一次给企业造成经济损失在2000元以上2万元以下的；重大损失可定义为发生一次给企业造成经济损失在2万元以上的。

3）结合工作时效、工作质量，如：对于难以用影响程度或损失大小予以衡量的，根据该项工作的及时性、准确性，通过与以往数据对比进行加减分等。另外，在一个组织内部绩效考核要明确最小刻度，一般最小扣分制不宜低于0.5分，如遇过小分值则采用四舍五入法等。

绩效管理是工程建筑企业在日常管理中面临的一大难题，若要绩效管理能够在企业发展中切实起到促进性作用，则必须要进行系统性设计，掌握并合理运用科学的管理工具和方法。