承接上文，华为的数字化转型需要企业一把手亲自牵头，坚持以“用户”为中心，构建“业务IT一体化”组织模式，对准业务场景，围绕“业务对象—业务过程—业务规则”打造业务数字化发展路径。本文，笔者将和各位读者分享华为在数据治理和企业办公系统的成功经验。

所谓数据治理就是指用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁、完整、一致。对于每家企业而言，各业务、各部门之间的数据口径和数据定义经常是千差万别，没有统一的定义规则和理解，因此数据孤岛即使打通了，也无法实现真正的数据共享。对于这个问题，华为的处理手段有两种：一是将数据治理不是看成IT问题，而是看成业务问题；二是建立企业级的数据治理体系。

首先，每一个/类数据，必须由对应的业务部门承担管理责任，并且有唯一的数据所有者。这个所有者的职责就是确保其所负责的数据被识别、定义、分类以及标准化，确保数据的定义在公司范围内是唯一的；此外数据所有者还要确保其负责数据的质量，并时刻关注数据的服务质量，以确保公司其他部门能够真正的用对和用好该类数据，如果数据问题有争议，数据所有者还要负责进行最终裁决。

对于数据所有者而言，保证数据管理的有效性是个很大的挑战，为此，华为的做法是为每一个业务部门配备一个数据管理部，这些数据管理部的职责就是帮助业务主管从业务的角度和数据的角度，合理规范的定义数据。与此同时，华为还有一个公司级的数据管理委员会，该委员会由各领域专家组成，会定期的对数据治理和数据架构进行评审，并且在各个业务部门对数据的定义和管理出现争议时，进行讨论和最终裁决。

其次，数据治理获得成效后，要将数据在各个领域和模块中打通，为此，华为建立起了一套企业层面的数据综合治理体系。具体做法是：1）建立数据管理的基本原则和相关政策（比如：信息架构管理政策、数据质量管理政策和数据源管理政策等），由公司一把手牵头、组织与确认；2）组建公司级的数据管理部，其职责是制定数据管理的政策、制度、流程、方法和支撑系统；3）建立一套完整的IT系统，所有的数据资产都在系统中进行登记与注册。由此可见，华为对数据的重视和管理程度是其他很多企业远远不能比拟的。

华为在数据治理中也曾经走过很多“弯”路吃过很多亏。第一个教训就是数据不分类。实际上不仅要对数据进行结构化分类，还要针对不同的数据、明确不同的数据精度和不同的治理方法。其中对主数据的分类尤为重要，否则治理成本会非常高。为此，企业在IT系统里应尽量采用直接选择或勾选的方式确定主数据，而尽量不要用手输的方式。第二个教训是数据治理从头干起，而先不想收益的事情。其实正确的做法是一开始就盯着业务痛点下手，比如：华为在世界各地都有业务，那么各个业务的行政区如何划分就是个痛点，一旦出现问题就会影响很多其他系统，因此数据治理就应该从此下手。第三个教训是着急搭建和开发系统，而数据治理的制度还不完善，数据的定义还不清楚。针对这一点，企业领导人一定要坚持“宁可慢，也要想好了再做”，否则会无形的增加极高的清理数据的成本。

一提到办公系统，很多人会认为不就是一个很简单的OA系统吗？其实不然，企业办公系统如果做到极致，是能够为员工带来极大便利的，而华为的企业办公系统就做到了这一点。

比如：企业里员工的报销是一件很费时费力的事情，要核对发票，要一笔一笔的计算费用，还要填写各种报销单，而华为的企业办公系统就能很好的解决这个问题，办公系统中有一个语音助手，只要员工打开语音助手说：“出差上海报销飞机票800元”，那么系统就会自动填写好所有信息，员工点击确认就可以直接进入报销流程，非常方便省时。

再比如：很多企业的员工去外地的分公司要上网或连接打印机等等，都要重新问/输入密码、重新连接网络等，但华为的办公系统，实现了全球一个WiFi，只要是华为的员工，不管去华为的哪家分支机构，都能自动、安全的接入公司内部网络系统，并自动连接上数字白板、打印机等各种IT设备，这为员工顺利进入异地办公，开展一线作战提供了极大便利。

再比如：很多企业开会会借助大白板讨论记录很多信息，会议结束后，参会人员会拍照记录下来，但存在手机后，如果再通过工作沟通微信群发出照片，就很容易造成因为信息量大很难回翻再找到信息等问题，那么华为的做法就是使用数字白板，参会人员会通过扫码加入会议，然后每次会议结束后，数字白板上写的内容会自动发给参与人员，同时，内容还会存到云端，下一次讨论的时候，数字白板上曾经的内容会自动调出来，供大家参考讨论。

再比如：华为的企业办公系统还整合了CRM系统，CRM整合进来后，并不需要重新开发，因为办公系统中已经积累了一些业务组件、模块，直接调用即可，CRM系统的开发工作量因此减少了80%。后来的财务系统、采购系统等也都逐步整合进了办公系统中。