最近几年，“数字化转型”已经成为了一个热门话题，从我国的十四五规划纲要里，就明确提出了要“加快数字化发展，建设数字中国”，数字化已经上升到了国家发展战略的高度，而作为经济发展的核心主体，即企业而言，数字化转型更是迫在眉睫，如果不转型或转型慢了，都将面临被时代所淘汰的危险，而与此同时，数字化转型又绝非易事，很多企业在推进数字化转型的过程中，都“赔了夫人又折兵”，不仅花费了大笔资金，还收效甚微，为此，笔者特地研究了行业的标杆企业华为公司，希望能够借此分析华为数字化成功发展的关键要素，并给各位带来一些启发。

一般来说，企业的一把手指的是CEO本人，但是对于规模较大的企业，一把手也可以是业务条线的负责人，事业部负责人或大区负责人等。目前很多企业的数字化转型负责人都落在了CTO身上，而一把手只负责指导与监督，这种做法其实是不对的，华为坚持认为，只有一把手亲自抓公司的数字化转型，此项工作才有成功的可能，理由如下：

首先，IT只是一个纵向的、专业化的能力，而业务需求却往往是跨部门的，让IT负责人去协调各个业务部门是有较大难度的，尤其是对于很多业务主导型的公司，由IT负责人来牵头协调各个部门更是难上加难。

其次，只有一把手能够跳出每个部门的单一需求与立场，站在公司的战略高度，权衡各个部门之间的不同需求和利益冲突，通过综合考虑各方面因素，拿出切实可行的数字化转型方案。

最后，只有一把手最清楚公司未来的业务发展蓝图，而这个蓝图别人是无法定义的，只有一把手心理最清楚，而且这个蓝图最终是融入到IT系统的底层逻辑与架构里，最终演变成企业数字化转型的基因。在企业不断发展的过程中，这个基因就像一个“根”，支持企业数字化转型这棵大树发展壮大。比如：早期华为在开发CRM系统时，IT系统的底层架构就是根据华为的“用全球的资源，服务全球的客户”的业务发展蓝图搭建起来的，后来华为的业务拓展至全球，更多的客户需求特性就逐渐显露出来了，比如：货币兑换问题，由于时差导致的客户办公时间、合同签订时间，产品参数与标签统一问题等等，这个时候CRM系统就能够在短期内开发完成，以满足全球客户服务需求，而如果这些需求当初没有写到数字化的基因里，等到全球业务已经开展了，再开发相应的功能就要改变系统的底层架构，这不仅会对原来已上线的业务功能带来潜在“宕机”风险，还会引起整个系统的不稳定。

很多企业在推行数字化的时候，都是业务部门提出一个需求，然后交代给IT部门，IT部门按照这个需求进行系统开发，然后业务部门再验收使用，这种操作模式看上去分工明确，开发流程通畅，但其实是有很大问题的。

首次，开发周期漫长。一个需求从被提出来到上线，可能半年甚至一年的时间都过去了，我想很多经历过企业IT转型的同事都对此深有体会。

其次，各个部门都会向IT部门提出开发需求，那么IT部门应该将有限资源优先分配给谁呢？每个部门都会去和IT沟通，都会强调自己的开发需求紧迫，最后IT部门就会无所适从。

对于以上问题，华为最开始采取的是项目型组织模式，即将业务人员和IT人员组成一个项目团队，形成一个项目组来解决特定问题，问题解决后，项目组自行解散，但这么做，新的问题又出现了，就是开发能力无法固化，因为人员流失了。于是华为采取了“业务IT一体化”模式，即学习中国共产党在三湾改编中推行的“将支部建到连队上”的党组织的构建思路：把技术能力建到一线业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。在这种思路下，技术人员不再是单独的一个部门，而是作为具体业务部门的一部分，并形成一种长期固定的组织模式。

这种组织模式最大的好处是，IT人员本身就在一线，是直接接触客户的，因此他对一线的业务需求是有切肤之痛的，而他做出来的IT产品，业务人员是如何使用的，他也能够拿到第一手的信息并及时纠偏，甚至业务人员还没意识到可以技术化的环节，IT人员都可以超前预见，这才是真正的将业务和IT整合到一起。

很多企业在推行数字化的时候，天然的以为，我应该按照部门/功能来划分数字化。比如说，人力资源部门马上就想到人力资源如何数字化，财务部门马上就想到财务如何数字化，但这么发展数字化，不仅会形成信息孤岛，还会陷入“打补丁”的系统功能开发状态，以至于最后系统模块间隐藏了很多潜在的、无法预见的逻辑冲突和矛盾，这样发展出来的数字化是不能支持企业快速发展的，甚至还会严重拖累企业的发展效率。

华为认为数字化转型不是针对哪个部门/职能的，而是针对业务对象、业务过程和业务规则顺次开展的。

比如：一家汽车厂，它的业务对象不是车，也不是人，而是“客户使用这台车的全流程体验”，即：一台车性能、颜色、型号等等不仅要记录在案，而且这个车是在哪家4S店卖出去的，卖出去后，它是否发生了事故，在哪里维修的，买的是哪家公司的保险，是否参加了车友会等等，这些业务过程被记录下来后，就会得到一些规则，即：什么样的人最喜欢买哪种型号的车，哪家4S店销量最好等等，那么这家车厂就能更有针对性的找到目标消费者群，以及更大力度的支持销量好的4S店。这种思路，其实本质上是把企业变成了一个（服务）平台，它是要共建一个产业的生态系统。

再比如：对于猎头公司而言，它的业务对象不是要找的那个人，而是每一个可能的这个人的完整的职业生命周期。比如：这个人为何入职这家公司？为何跳槽了/换公司了？他希望自己如何发展？他的追求是什么？他身上有哪些独特的品质/价值等等；同时还要定义另外一个业务对象，就是企业的需求，即这家企业所在行业价值链的哪些环节，它的发展战略、业务布局、岗位构成及需求，员工的职业发展通道等等是怎样的，两个业务对象相互映对，你就会发现，这已经不仅仅是为一家公司招人，还能找到这个潜在人员在其职业发展生涯中，哪些企业能够出现/匹配在其职业生涯的哪个环节上。这些数据积累起来，就能够找到一些规则，这不仅能满足现有业务需求，甚至能挖掘出更多的业务需求。

由此可见，数字化转型需要从高层入手，从底层架构出发，重新理解与系统梳理业务，数字化转型对于任何一家企业来说，都是必经之路，但也是一项极具挑战性的任务，全公司从上到下充分的重视还不够，还要掌握合适的方法，才能成功完成转型。