首先，华为提出了少将班长的概念，也就是说一线业务负责人就相当于军队里的“少将”，是公司优秀的业务骨干，那么这样的人如何选拔？华为有两个做法：一个是选拔优秀的中后台干部上前线，一个是破格提拔一线优秀的业务主管，然后将这两类人赋予更大更多的权力。其中值得一提的是，针对第一类人，由于其可能并未在一线实际指挥过“战斗”，因此，在他上“前线”前，一定要做好全真培训，通过“模拟战斗”做好充分准备。那么接下来的问题，华为的这种少将班长可以有多大的权力？他除了可以按照自己的意愿指挥战斗，他还具有奖金发放的权力，一般来说，一个项目结束后才发奖金，但是少将班长可以根据实际情况边干活边发奖金。

其次，从公司的角度出发，如何控制好风险，防止少将班长“为所欲为”呢？华为的做法是要求一线作战情况要对总部的风控部门时刻保持“透明”；同时，风控部门设定好违规底线，即：只要一线业务没有偏离业务发展目标，以及没有触碰公司的价值观底线，那么总部就不干涉一线业务的任何发展，哪怕一线业务人员的做事方法不对，总部也不会干涉。关于业务“透明”，华为的做法是：一线和后端要一起明确风险点和评判标准；同时，每个业务环节要有一定的交叉和重叠。比如：一线业务负责人和客户谈一个订单，他不能等到和客户都谈好了再交由法务来进行合同评审，他必须提前几个月/几天就和总部的法务部门进行信息的传递和沟通，这样一来总部的相关部门就可以提前知道订单的背景信息，这样既可以提高审核效率，还能够规避好潜在风险。

任何一家规模较大的公司都会面临协同性难题，部门墙、推诿、官僚主义现象层出不穷，华为在发展的过程中也同样面临过这个问题，那么华为是如何解决的呢？

首先是指标互锁，即：在给各个部门/团队制定目标的时候，把重要协作方的目标也制定进去，这意味着，你既要完成自己的指标，也要完成对协作方承诺的指标。举个例子：华为的客户经理、产品经理、交付经理是最容易产生矛盾和推诿的“铁三角”，那么华为就让这三个角色的指标进行互锁。比如客户满意度这个指标本来是交付经理来背，现在则是客户经理和产品经理都要背。另外值得一提的是，这种指标互锁并不是由公司制定的，而是由团队之间互相提的，这种指标既可以是具体的需求指标，也可以是提出以什么时间节点/手段给到支持，也可以是具体某个任务达到什么标准等等。指标互提的过程中，华为强调只针对（核心）痛点来提，同时控制好指标权重，通常协作指标不超过总权重的30%（如果协同度较差，则可根据实际情况适当提高比重），另外公司也会对指标进行核对校准，防止偏离公司业务发展目标。

其次是打造流程型组织。流程型组织要求明确每个（关键）岗位的流程角色和职责，并赋予相应的权力。比如你是研发主管，这是你的职能角色，但是在具体的业务流程中，你可能要扮演某个营销项目的技术顾问，这就是你的流程角色。一般来说，流程角色有执行者、决策者、顾问和相关方。同时一个流程角色也要明确应承担的责任和目标，值得一提的是，流程上的每一个角色，他的职责都是覆盖全流程的，而不是只为某一段负责。

笔者认为，华为的少将班长、指标互锁和流程型组织对建筑企业是有很大的借鉴意义的，少将班长的本质是授权，很多建筑企业总部对项目部/项目经理都是控制型监管，很少能做到充分甚至是很大的放权授权，如果能做到事先明确风险点，通过数字化手段实现业务透明，那让一线业务人员大展拳脚并非遥不可及，同时指标互锁和流程型组织也可以在建筑企业进行实施和推广。总之，在建筑企业发展的过程中，人力资源管理是非常重要的因素，只有通过不断地创新和改进，才能够不断提高企业的竞争力和发展实力。