作者：胡海明

一、前言

从行业发展来看，建筑业总产值增速放缓且产值利润率下滑。

2019-2021年建筑业总产值增速稳步提升，但2022年建筑业总产值311979.84亿元，同比增长6.45%，比2021年增速下滑4.55个百分点，建筑业总产值增速呈现下滑态势。建筑业产值利润率自2014年达到最高值3.63%后持续下滑至2022年的2.68%，比2021年降低率0.21个百分点，建筑业产值利润率呈现持续下滑态势。

从八大央企来看，营业收入增速下滑且营业净利率有所回升。

中国铁建推进“4阶段22环节”责任成本管理体系建设，中国中铁推进大商务体系建设与项目管理效益提升，中建五局推进“成本方圆图”管理体系建设，中建八局推进低成本运营战略，中建三局推行精益建造，中建二局推行大商务管理，中交二航局推行基于作业成本法的项目成本管控，各大央企均推进项目成本管控，制定具体的实施方案，推进项目创效。2022年八大央企的营业收入增速相比2021年明显下滑，除中国建筑外，其它七大央企的营业净利率相比2021年有所回升。

从成本要素来看，建筑企业综合成本持续攀升。

● 一是建筑企业管理链条逐步拉长，从“两级管理”（总部-项目部）向“三级管理”（总部-分子公司-项目部）延伸，各职能条线管理日趋完善，管理成本持续攀升。

● 二是建筑业农民工老龄化严重且人数有所下降，建筑业农民工收入持续提升，建筑企业劳务用工成本持续攀升。

● 三是因企业资金紧张且结算支付不到位，物资集中采购比单独采购成本高；因成本精细化管理不到位，现场物资消耗控制、零星用工成本控制不到位。

二、项目主要成本控制措施

>> 控制管理成本

● 一是在建筑行业下行且竞争日趋激烈的背景下，以价值创造、高效协同为原则，结合企业业务发展现状与规划，对管理工作进行分析梳理，减少非关键管理活动，推进企业总部部门整合与子分公司整合，降低两级总部人员数量，推进两级总部瘦身，建立精干高效型总部，降低总部管理成本。

● 二是推进多项目群或片区化管理，推进项目部“大岗位制”，探索项目部非关键工作服务外包，减少项目管理人员配置，降低项目管理成本。

>> 控制分包成本

● 一是结合企业的分包资源，合理切分分包标段，选择成本最优的分包方式（如专业分包、清包工劳务班组、劳务+小型工机具、劳务+辅材、自建班组等等），通过多方比价、不超控制价且合理低价中标等方式，选择合作分包商，与优质分包商共同成长，避免出现分包主动退场现象。

● 二是坚持“先计量后结算”、“先结算后付款”原则，结算工程量不得超过合同量，合同量不得超过预算量，严格控制零星用工与分包签证。

>> 控制材料成本

● 一是结合企业的供应商资源与资金状况，选择成本最优的采购方式与结算方式，通过多方比价、不超控制价且合理低价中标等方式，选择合作供应商，降低采购成本。

● 二是落实进场验收、入库存放、领料控制、下料交底、用料监督等措施，加强材料盘点与剩余材料处置，开展预算量、计划量、实际量、结算量等四量对比，确保结算量不超计划量，控制材料消耗量。

>> 控制机械成本

● 一是坚持先调拨、后采购的原则，合理利用闲置机械，制定机械控制价与台班控制量，通过可行性分析明确购置或租赁机械，通过多方比价且低价中标原则确定机械供应商。

● 二是坚持先验收、后结算支付的原则，降低不合格机械损失；坚持租赁机械先台班结算、后支付的原则，安排专人登记机械台班，控制台班数量，确保实际台班不超过台班控制量；定期对机械状况进行检查登记与维修保养，确保机械正常使用，提升机械使用寿命。

三、结语

建筑施工企业应结合自身资源禀赋，不可照搬标杆企业做法，以推进项目履约创效为原则，选择科学合理可行的项目成本控制措施，严格控制管理成本、分包成本、材料成本与机械成本，确保项目成本控制落到实处、取得实效，避免出现影响现场施工生产、单项成本低但综合成本高等现象。

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