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作者：王海滨

为了充分调动项目部的积极性和责任意识，建筑企业普遍采用项目目标责任制的方法，企业与项目部的管理人员之间通过签订目标责任书建立合作关系，共同承担风险，实现利润共赢，以提高项目管理的效率、质量和绩效。在目标责任书中，对于工期、质量、安全环保等指标都有明确的目标值，但是对于效益目标，往往难以进行有效衡量。笔者在对项目部调研访谈时，经常听到项目部管理人员抱怨，公司在设定效益目标值时，往往根据中标价凭经验下浮一定百分比作为项目的效益目标，测算不精确，经常会出现项目部与公司相互博弈的情况，而一旦目标无法完成，项目部又会将其归咎于各种客观因素，最终导致考核不了了之。

如何设计有效的管理机制，设置合理的项目效益目标，首先需要清楚项目的成本组成和利润来源，这里用中建五局设计的项目效益方圆图来进行展示。

图中的圆圈代表：面向客户的维度

🔺实线的圆圈代表项目合同造价，在项目开始前由项目合同确定的价格；

🔺虚线的圆圈代表项目结算总价，包括工程实体结算价款、工程变更结算价款、签证索赔结算价款、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界。

图中的方框代表：面向内部的维度

🔺最大的实线方框是项目责任成本，在项目开始前，由企业与项目管理团队确定的成本最大数额。

🔺较小的实线方框代表项目目标成本（也可以称之为计划成本），在项目开始前，由项目管理团队确定的目标成本数额。

🔺虚线的方框代表项目实际成本，由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费五部分组成，受项目过程中成本管理水平的影响，在项目全部完成后方能确定边界。

企业的效益也被分为三个部分

● 一部分是经营效益，图中橘黄色的区域，很大程度上取决于营销质量、报价策略、营销模式等。

● 一部分是管理效益，图中蓝色的区域，依赖于企业整体尤其是项目管理团队对成本的管理。

● 一部分是结算效益，图中黄色的区域，通过项目实施过程中技术与商务的有机结合来实现，通常也把这部分称为二次经营效益。

由此可见，项目部所能创造的价值主要是管理效益和结算效益，而结算效益含有不确定性，如何有效的测算和控制成本实现管理效益的最大化，成为目标责任制实施的关键。

中建八局为例

● 在进行成本管理时，首先会根据企业管理水平和市场情况确定企业内部定额；

● 项目中标以后由三级单位的商务管理部根据企业内部定额组织标价分离的工作，形成项目标准成本；

● 然后由三级单位的总经济师根据项目的实际情况与项目经理协商标准成本降低率，报二级单位审批，形成项目部的责任成本，由二级单位组织签订项目目标责任书，项目部的商务经理根据项目总体目标起草项目岗位责任书，由项目经理组织签订；

● 同时，项目部还会制定《项目成本控制及措施计划》，确定项目成本控制的计划成本，指导项目日常的成本管理工作，以期获得超额利润。

标准成本、责任成本和计划成本的层层递进，推动了项目的顺利开展和成本的有效管理。中建其他二级单位的在成本管理上大同小异，只是不同层级的管控权限略有不同。

在过程管理中

中建各二级单位的管理有所差异

● 中建八局规定目标确定后不作调整，如因非主观原因造成较大影响的，待工程竣工后，由项目部提供资料，相关部门审核后，由二级单位班子会研究决定。

● 中建三局则规定发生非项目可控费用增减变化时，可按照考核节点进行申请，二级单位审核后调整。

● 中建五局则介于前两者之间，原则上只有竣工后一次性调整，但发生重大变化需要立即调整的，则需要项目部上报后，由二级单位成本管理委员会批准。

当然，公司总部不仅仅对成本进行简单的压降和控制工作，而是利用自身的管理能力进行知识输出，帮助项目部有效管理成本，如中建八局编制《项目商务策划工作指南》、中建三局编制《签证索赔技巧指南》等指导性文件，并根据项目合同额的大小，由不同层级的商务部门组织开展商务策划工作，对设计管理优化、施工图纸优化、图纸会审、双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、工程计量确权、现金流、签证索赔等各个环节进行分析，明确项目的赢利点和风险点，同时收集各地市场价格信息，形成内部指导信息价，为项目采购提供依据。

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从中建的成本管理中可以看出，要设置合理的项目效益目标。首先，需要进行要根据市场环境和自身的管理水平确定内部定额，开展标价分离的工作，才能确定相对准确的责任成本。另外，在过程管理方面，应该更加严格和规范。通常情况下，对于调整项目目标，需要经过工程局下属二级单位领导层的审批，以确保决策的合理性和透明性。这样可以有效控制目标的变动，避免随意调整对项目管理产生不利影响。

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