总经理手册

华为人力资源管理对建筑企业的启发和借鉴(中篇)

作者:王巍

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论述中,笔者和大家分享了华为是如何解决招聘难、如何找到顶尖人才、如何让人才快速成长这三个问题,以及建筑企业如何从中学习和借鉴,本篇文章,笔者想和你分享一下华为是如何激励员工、保留人才以及动态调整员工岗位的问题。

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一、华为如何激励员工

首先,激励员工的核心在于奖金包,华为的奖金包分为两个部分:粮食包和土地肥力包。其中粮食包直接和公司业绩挂钩,也就是收入、利润、订单量等;土地肥力包是跟公司长期利益挂钩的,包括关键客户指标、干部培养指标等。当然对于不同业务,考核的指标、激励的方向会有所不同,比如:对于成熟业务,主要考核利润指标,因为成熟性业务主要扮演为公司提供充裕的现金流的作用;对于成长型业务,主要考核增长率和市场占有率,因为这样的业务追求的是增长效应;对于孵化业务,因为不确定性较大,又没有历史参考数据,因此可以考核能否落地以及进度如何。

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华为的奖金包还有另外一个特点是奖金更多的向高绩效人员倾斜。比如:对于一般公司来说,如果年终奖平均值是3个月工资,那么优秀的员工可以拿4个月,普通员工拿3个月,较差员工拿2个月;但华为是把区间拉大:优秀的员工拿5个月,普通员工拿3个月,较差员工只能拿1个月。

其次,笔者相信对于很多企业来说,都会碰到新老员工薪酬倒挂的问题。比如:老员工薪资1万元,新招进来的同级别员工薪资是1.3万元,那么这个问题如何解决?华为的做法是将多出来的3000元作为签约津贴来发放(作为变动薪酬而不是固定薪酬),这个津贴有一个有效期(比如2年),过了2年会失效。那么如果一个员工真的有能力,那通常来说他2年后一定会涨薪,涨薪的额度会覆盖这个津贴;如果员工没有能力,那他也不是华为需要找的人,自然也不会再享受这个津贴。




二、华为如何留住人才

如何留住人才、尤其是优秀的人才是很多企业关心的话题,华为自2005年开始,就被某互联网大厂用2倍的薪酬陆陆续续挖走了几千名公司的优秀骨干,为此华为开始下大力气解决人才流失的问题。华为当时采取的是TUP递延分配、成长激励和氛围激励。

TUP(Time Unit Plan:时间单位计划)分配就是把员工的奖金、分红进行递延分配。比如:华为奖励一个员工5000(虚拟)股,但这个股权的收益是分五年给的,每年只给收益的20%。当然对于一般的企业来说,可能还没推行股权激励,但也可以采取类似的办法。国外有些公司曾经用TUP设计出了一套更有效的办法:比如:今年公司给一个团队100万的奖金,那么这些奖金分成30万和70万两个部分,其中30万只给到绩效排名前10%的员工;70万给团队全体成员分配(注意:对于排名前10%的高绩效员工,他拿的是2个奖金包)。其中:对于30万的那个奖金包,分3年依次给到被激励员工。值得一提的是:对于非常优秀的员工,如果他下一年绩效还是前10%,那他还有新的递延分配奖金,这样就使得优秀人才离开公司的成本大大增加。

成长激励就是让员工能够清晰的看到其未来的发展空间和方向。在上篇文章中,笔者已经介绍了相关内容,这里我再补充说一句,华为要求对于储备干部的上级,必须每个月和其下属至少沟通一次,最好采取非正式沟通场合,帮助其了解自己的现状、目标、差距并讨论下一步行动计划。

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氛围激励就是利用企业文化让员工产生归属感。华为曾经有一个团队始终不能超过竞争对手,任总和他们沟通后,明确了在下一个年的某月前,如果能超越竞争对手,就给他们在公司建立纪念碑,还给团队成员发金牌,如果没做到,就建立耻辱碑,华为就是通过类似的方式塑造“让团队打硬仗、打胜仗”的企业文化。




三、华为如何让员工能上能下 

实现对员工岗位的动态调整,难处就在于如何让员工能够接受向“下”调整,向上晋升都是皆大欢喜,但是向下降职员工就很难接受了,华为的办法是打造能上能下的企业文化,比如:让市场部的员工全部辞职,然后重新就职,其中尤其是拿高级管理者开刀,这样其他人在心态上就好接受了。同时华为还建立了干部任期制,任期三年即使你干的再优秀,过了三年也还是要调整岗位,这么做的目的就是为了防止干部板结造成山头主义,防止干部在一个岗位待久了,只顾及自己的小利益而无视公司的大利益。

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这里还有一个关键点是:如何明确干部能上能下的考核标准。华为主要考核三个方面:使命驱动、业绩和领导力、培养下属。其中针对定性指标,华为是通过建立一套行为标准来衡量,比如:针对“使命驱动”,建立了4个行为级别:第一级,完成业绩指标;第二级,接受挑战性任务完成业绩目标;第三级,认同、捍卫、传递公司文化;第四级,为实现事业目标坚持不懈的奋斗。最后去找对应的行为,有就是,没有就是没有,清晰明了。




四、启发与借鉴

对于员工激励,笔者认为如果想激发公司的奋斗精神,可以效仿华为的做法,将优秀员工和一般员工的奖金区间拉大,同时对于解决新老员工薪酬倒挂的问题,不仅仅是建筑企业,其他行业的企业也都可以借鉴华为的做法。

留住人才方面,笔者认为TUP是个很好的发力点,尤其是针对优秀人才,但是对于一般员工,笔者建议还是慎用,否则会打击员工的士气,同时对于中小型企业,是否推行TUP也应该根据企业实际情况、奖金数额大小来综合权衡。

员工动态岗位调整方面,能够有华为这种魄力的建筑型企业,根据笔者的观察,行业里并不多。实际上能够动态调整员工的岗位是有利于公司的长远发展利益的,但是在具体推行时,一方面需要老板有魄力,同时笔者也建议最好以点带面、循序渐进的推行,否则会遇到很大的阻力和风险。

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总之,人力资源管理是企业发展的一个永恒课题,不同的企业在不同的发展阶段、都会面临不同的问题,也将采取不同的措施,这里没有一定之规,华为的做法也是因人而异,因企而异,但对于相对成熟的建筑行业和建筑企业,笔者还是认为,华为的做法具备一定的普遍借鉴意义,只要敢于尝试和运用,每家企业都一定能够摸索出适合自己企业发展的人力资源管理模式。

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