作者：王巍

上篇论述中，笔者和大家分享了华为是如何解决招聘难、如何找到顶尖人才、如何让人才快速成长这三个问题，以及建筑企业如何从中学习和借鉴，本篇文章，笔者想和你分享一下华为是如何激励员工、保留人才以及动态调整员工岗位的问题。

首先，激励员工的核心在于奖金包，华为的奖金包分为两个部分：粮食包和土地肥力包。其中粮食包直接和公司业绩挂钩，也就是收入、利润、订单量等；土地肥力包是跟公司长期利益挂钩的，包括关键客户指标、干部培养指标等。当然对于不同业务，考核的指标、激励的方向会有所不同，比如：对于成熟业务，主要考核利润指标，因为成熟性业务主要扮演为公司提供充裕的现金流的作用；对于成长型业务，主要考核增长率和市场占有率，因为这样的业务追求的是增长效应；对于孵化业务，因为不确定性较大，又没有历史参考数据，因此可以考核能否落地以及进度如何。

华为的奖金包还有另外一个特点是奖金更多的向高绩效人员倾斜。比如：对于一般公司来说，如果年终奖平均值是3个月工资，那么优秀的员工可以拿4个月，普通员工拿3个月，较差员工拿2个月；但华为是把区间拉大：优秀的员工拿5个月，普通员工拿3个月，较差员工只能拿1个月。

其次，笔者相信对于很多企业来说，都会碰到新老员工薪酬倒挂的问题。比如：老员工薪资1万元，新招进来的同级别员工薪资是1.3万元，那么这个问题如何解决？华为的做法是将多出来的3000元作为签约津贴来发放（作为变动薪酬而不是固定薪酬），这个津贴有一个有效期（比如2年），过了2年会失效。那么如果一个员工真的有能力，那通常来说他2年后一定会涨薪，涨薪的额度会覆盖这个津贴；如果员工没有能力，那他也不是华为需要找的人，自然也不会再享受这个津贴。

如何留住人才、尤其是优秀的人才是很多企业关心的话题，华为自2005年开始，就被某互联网大厂用2倍的薪酬陆陆续续挖走了几千名公司的优秀骨干，为此华为开始下大力气解决人才流失的问题。华为当时采取的是TUP递延分配、成长激励和氛围激励。

TUP（Time Unit Plan：时间单位计划）分配就是把员工的奖金、分红进行递延分配。比如：华为奖励一个员工5000（虚拟）股，但这个股权的收益是分五年给的，每年只给收益的20%。当然对于一般的企业来说，可能还没推行股权激励，但也可以采取类似的办法。国外有些公司曾经用TUP设计出了一套更有效的办法：比如：今年公司给一个团队100万的奖金，那么这些奖金分成30万和70万两个部分，其中30万只给到绩效排名前10%的员工；70万给团队全体成员分配（注意：对于排名前10%的高绩效员工，他拿的是2个奖金包）。其中：对于30万的那个奖金包，分3年依次给到被激励员工。值得一提的是：对于非常优秀的员工，如果他下一年绩效还是前10%，那他还有新的递延分配奖金，这样就使得优秀人才离开公司的成本大大增加。

成长激励就是让员工能够清晰的看到其未来的发展空间和方向。在上篇文章中，笔者已经介绍了相关内容，这里我再补充说一句，华为要求对于储备干部的上级，必须每个月和其下属至少沟通一次，最好采取非正式沟通场合，帮助其了解自己的现状、目标、差距并讨论下一步行动计划。

氛围激励就是利用企业文化让员工产生归属感。华为曾经有一个团队始终不能超过竞争对手，任总和他们沟通后，明确了在下一个年的某月前，如果能超越竞争对手，就给他们在公司建立纪念碑，还给团队成员发金牌，如果没做到，就建立耻辱碑，华为就是通过类似的方式塑造“让团队打硬仗、打胜仗”的企业文化。

实现对员工岗位的动态调整，难处就在于如何让员工能够接受向“下”调整，向上晋升都是皆大欢喜，但是向下降职员工就很难接受了，华为的办法是打造能上能下的企业文化，比如：让市场部的员工全部辞职，然后重新就职，其中尤其是拿高级管理者开刀，这样其他人在心态上就好接受了。同时华为还建立了干部任期制，任期三年，即使你干的再优秀，过了三年也还是要调整岗位，这么做的目的就是为了防止干部板结造成山头主义，防止干部在一个岗位待久了，只顾及自己的小利益而无视公司的大利益。

这里还有一个关键点是：如何明确干部能上能下的考核标准。华为主要考核三个方面：使命驱动、业绩和领导力、培养下属。其中针对定性指标，华为是通过建立一套行为标准来衡量，比如：针对“使命驱动”，建立了4个行为级别：第一级，完成业绩指标；第二级，接受挑战性任务完成业绩目标；第三级，认同、捍卫、传递公司文化；第四级，为实现事业目标坚持不懈的奋斗。最后去找对应的行为，有就是，没有就是没有，清晰明了。

对于员工激励，笔者认为如果想激发公司的奋斗精神，可以效仿华为的做法，将优秀员工和一般员工的奖金区间拉大，同时对于解决新老员工薪酬倒挂的问题，不仅仅是建筑企业，其他行业的企业也都可以借鉴华为的做法。

留住人才方面，笔者认为TUP是个很好的发力点，尤其是针对优秀人才，但是对于一般员工，笔者建议还是慎用，否则会打击员工的士气，同时对于中小型企业，是否推行TUP也应该根据企业实际情况、奖金数额大小来综合权衡。

员工动态岗位调整方面，能够有华为这种魄力的建筑型企业，根据笔者的观察，行业里并不多。实际上能够动态调整员工的岗位是有利于公司的长远发展利益的，但是在具体推行时，一方面需要老板有魄力，同时笔者也建议最好以点带面、循序渐进的推行，否则会遇到很大的阻力和风险。

总之，人力资源管理是企业发展的一个永恒课题，不同的企业在不同的发展阶段、都会面临不同的问题，也将采取不同的措施，这里没有一定之规，华为的做法也是因人而异，因企而异，但对于相对成熟的建筑行业和建筑企业，笔者还是认为，华为的做法具备一定的普遍借鉴意义，只要敢于尝试和运用，每家企业都一定能够摸索出适合自己企业发展的人力资源管理模式。

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